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R.Talks entrevista Britto Junior sobre o tema: Propósito de marca e consumo pós Covid-19


A Redibra criou o R.Talks para oferecer aos seus parceiros e ao mercado um espaço de reflexão e inspiração, com visões sobre tendências e atitudes no momento delicado do COVID-19. A cada semana, o CEO da Redibra David Diesendruck entrevista um especialista nos mais diversos assuntos com uma live no Instagram da Redibra.


Para quem não teve a oportunidade de assistir a live com Britto Jt., CEO da Score Group, resumimos os principais pontos abordados. O tema da live foi “Qual o propósito da sua marca? Esteja preparado para o consumo pós Covid-19”.



David: Você tem mais de 20 anos no mercado promocional e é apaixonado por essa área. Nos conte um pouco da sua história nesse mercado.


Britto: Quando vim de Salvador para São Paulo, cheguei aqui com a intenção de trabalhar na área de comunicação, mas não esperava ir pelo segmento de promoções, até porque ainda era algo que não estava tão maduro na época, mas tive a sorte de ser contratado pela Rocha Azevedo, empresa da área promocional. Dois anos depois ela foi comprada por uma multinacional americana e fui vendo uma transformação acontecer. Esse mercado é extremamente instantâneo, tudo acontece ao vivo, o que nos colocava em projetos de curtos prazo e com resultados tangíveis. Isso me encantou.


A promoção te coloca próximo ao resultado, o nosso desafio é medido em tempo real. Com a chegada da transformação digital nós não tivemos problemas, pois esse já é o DNA de quem trabalha com promoção. Foram 15 anos de multinacional, aonde tive a oportunidade de conhecer novos mercados e, também, um pouco da cultura americana para gestão de projetos e compliance. Foi uma experiência que me permitiu entender não apenas do mercado brasileiro, mas mundial.


David: Qual foi o maior aprendizado que você teve durante sua jornada, desde executivo até empreendedor e, hoje, como CEO de um grupo?


Britto: Essas transformações foram muito naturais. Eu tive essa sorte porque me preparei ao longo dos anos para que de executivo eu passasse a dono do negócio. Em 2015 eu tinha um grupo de gestores comigo de grandes profissionais, a gente tinha a empresa na mão e, também, uma relação muito boa com os clientes.


Quando a oportunidade surgiu, nós entendemos que era o momento de sairmos da carreira de executivos para empreender. De fato, a responsabilidade aumenta muito, passamos a ter diferentes tipos de responsabilidade, mas sempre pensamos na empresa como donos, então não foi uma mudança drástica de atuação. Nós cinco tínhamos isso em comum e olhávamos para a empresa como se ela já fosse nossa há muitos anos. Essa transformação nos permitiu, inclusive, aplicar nossas convicções e tudo que aprendemos no nosso negócio.


Saímos de uma estrutura multinacional, ortodoxa, vertical e departamental, aonde tínhamos diversas regras a cumprir, relatórios padrões para entregar e muito tempo gasto com a gestão de dados para uma empresa mais leve e ágil. Acabamos com o conceito de departamentos e criamos squads, fazendo com que o processo de hierarquias, aos poucos, perdesse a relevância. Dentro de uma visão moderna, temos que construir projetos com grupos de trabalho que sejam multidisciplinares, com pessoas generalistas e especialistas.


Eu diria que o maior desafio foi trazer essas mudanças que faziam parte das nossas convicções como executivos para o empreendedorismo. Agora não precisávamos mais pedir permissão para ninguém, tínhamos que fazer acontecer, mas como tínhamos a empresa em nossas mãos, essas ações aconteceram naturalmente. Foi uma grande oportunidade de colocar em prática tudo que aprendemos.


Na época o time era de 130 colaboradores, transformamos parte deles em sócios, o que também era um sonho nosso. Queríamos uma empresa que fosse colaborativa, com colaboradores participativos e outras pessoas pensando como donos. Saímos do modelo de empresa limitada e nos tornamos uma sociedade anônima e, em 2019, cumprimos o desafio de voltar a ter atuação na América Latina.


Como brasileiros, nós temos que ter em mente a importância de ocupar uma posição de liderança na região. Nós somos muito bons, os profissionais aqui são muito competentes, então não podemos nos restringir a atuar apenas no Brasil e, obviamente, isso aumenta a abrangência de oportunidades. No ano passado realizamos mais esse sonho, que era o de reabrir os escritórios que as multinacionais tinham fechado no México, Argentina e Colômbia e, provavelmente reabriremos esse ano ainda o do Peru.


Para isso, precisamos de um sócio, de alguém que pudesse dividir a responsabilidade e o desafio, nesse momento o grupo B. Partners apareceu e encaixou como uma luva em nosso projeto. Eles já atuavam em parte desses países e possuíam uma série de empresas que são complementares à nossa, e tudo isso facilitou a parceria, a transição e os investimentos.


David: Falando um pouco sobre mercado, o que você acha que mudou nos últimos anos no comportamento dos clientes e consumidores com relação ao mercado promocional e ao shopper experience?


Britto: Há 20 anos nós notávamos uma relação muito superficial entre agência e cliente. Nós trabalhávamos apenas em jobs e campanhas, então víamos apenas uma parte do problema. Não havia envolvimento no negócio do cliente, as relações eram pontuais e temporárias, não havia continuidade.


Hoje essa relação mudou completamente, as campanhas se tornaram projetos e precisamos entender o negócio do nosso cliente. A comunicação só é efetiva quando temos raízes no negócio, sem isso ela se torna superficial, frágil e volúvel. Do ponto de vista dos clientes, tivemos que deixar de ser apenas agência para nos tornarmos gestores de projetos. Obviamente, os projetos têm uma característica linear de solução de problemas de comunicação, porém, o resultado é para o negócio.


Com o tempo surgiram os PMOs (project management office), que fazem o papel de se conectar aos clientes. Junto com eles, surgiram também os B.I.s – que facilitam muito a gestão de dados e são responsáveis por transformar dados em conhecimento e conhecimento em inteligência, para termos diagnósticos muito mais precisos. Eu diria que essa foi a transformação das agências e clientes.


Sobre os consumidores, há muito mais consciência e acesso à informação dos produtos, projetos e campanhas e, sendo assim, temos que tratar a hierarquia da informação com muito mais cuidado. Comunicação não é o que se diz, é o que se entende e, hoje, qualquer ruído se torna uma crise. É preciso ser mais cirúrgico no momento de estabelecer um projeto de comunicação e manter o cuidado em sempre ser transparente para seus consumidores.


Existe uma questão de buzzwords, as terminologias e jargões utilizados. Precisamos ter muito cuidado com o uso dessas terminologias, pois muitas vezes elas não representam de fato o propósito de nenhum conceito, é apenas utilizada por moda. É importante lembrar que mais importante do que a terminologia são as atitudes que chegarão até o consumidor.


David: Na sua visão, o que é o shopper experience e por que ele é tão importante para as empresas?


Britto: Vou ser bem didático para responder a essa questão. Não necessariamente quem compra um produto é quem irá consumi-lo, por muitos anos as empresas e agências tinham o olhar no consumidor – o usuário final do produto –, mas esqueciam que muitas vezes havia um elemento que decidia a compra no ponto de venda, seja ele digital ou físico. Esse é o shopper.


Não diminuindo a relevância do consumidor, mas é muito importante ter um entendimento real do shopper, porque se não entendemos quem ele é, não conseguimos estudar a jornada de compra e assim a comunicação estabelecida não terá o propósito de conversão eficaz. No final das contas, o que toda empresa quer é a conversão, fazer com que no momento de decisão o shopper opte pelo seu produto.


Se não separarmos o estudo do shopper do estudo do consumidor, não conseguimos ter precisão na análise da jornada, da comunicação e dos argumentos. A hierarquia da informação é muito importante. O que vai ter o papel de atrair? O que vai ter o papel de informar e o que vai ter, de fato, o papel de influenciar na decisão de compra? Para trabalhar essa hierarquia, precisamos entender quem é o shopper.


Isso tudo deve acontecer considerando, também, a existência de diferentes canais. Temos o autosserviço, os meios digitais, uma série de canais que ganharam maturidade e, obviamente, cada canal precisa de uma estratégia própria. Não é possível, com uma única estratégia, atrair diferentes tipos de shoppers em canais diferentes.


A Score Group nasceu com esse propósito de, através de estudos, oferecer a melhor recomendação estratégica, usando a maior base de dados possível. Ter o dado é uma questão de métrica e disciplina, só é possível gerar inteligência assim. Através de dados que iremos mapear os shoppers para que a comunicação seja efetiva e, com isso, seja possível aumentar a probabilidade de conversão


Hoje, 63% da jornada de consumo começa na internet, mesmo que não termine ali e, mais de 70% das decisões acontecem no PDV, então há muita importância no papel da decisão. Todo o esforço de construir um produto relevante é perdido se não tivermos essa jornada bem mapeada. Quando falamos de shopper experience, falamos de trazer a melhor experiência para o decisor da compra se sentir mais à vontade com o conteúdo, a comunicação e os argumentos de venda.


David: O shopper experience é feito apenas para grandes empresas? Como empresas de pequeno e médio porte conseguem trabalhar isso?


Britto: Eu acredito que, quanto menor a empresa, mais fácil é de implementar o shopper experience, porque o começo é o mesmo. Você precisa de dados e, hoje, há tecnologias muito acessíveis e completas para a obtenção e construção da sua base de dados, mas é preciso ter disciplina e entender que sem isso, você vai agir no escuro. A partir daí, a jornada e desenhada e, obviamente, uma empresa menor tem condição de fazer isso desde o começo e construir uma jornada muito mais consistente.


David: Você pode falar um pouco sobre a necessidade de um mindset digital, algo que, como você diz, independe do tamanho da empresa?


Britto: O primeiro passo para quem não tem esse mindset é entender que se essa pessoa não o adquirir, ela vai se tornar um dinossauro. Temos que ter a humildade de aceitar isso e buscar o aprendizado para evoluir, pois cada vez mais essa será a nossa realidade. A partir daí, as esquipes não podem mais ser formados por uma ou duas pessoas com mindset digital e o restante analógico, nem vice-versa. É necessário haver equilíbrio.


O que fazemos hoje em nossos squads é isso. Um treina o outro, todos compartilham seus conhecimentos e temos um mix de diferentes idades, para que tenhamos em conjunto tanto soluções digitais quanto analógicas. Ter um departamento exclusivo para o digital não funciona mais, é preciso treinar a equipe digital para entender a realidade analógica e vice-versa, mas não é possível fazer isso se houver resistência. O conhecimento só vai chegar até o seu mindset se você o abrir, caso contrário, você não consegue essa mudança.


Na Score Group não temos uma área digital, mas sim profissionais que estão se revitalizando – eu, inclusive, faço parte desse grupo pois assumi que se eu não o fizesse, me tornaria um profissional fora do mercado. Esse é o nível de consciência que todo profissional precisa para que haja um movimento cada vez mais coletivo a partir de decisões individuais.


David: Entrando no mundo de licenciamento, o que você enxerga, do ponto de vista de agência, de tendência do uso de marcas e personagens pelos seus clientes?


Britto: Boa parte dessa reposta eu credito a você. Me lembro que, quando esse mercado ainda não estava maduro, em suas palestras você dizia que não são as respostas que vêm primeiro e, sim, as perguntas. Aprendemos a formular as perguntas certas para entendermos quais soluções o licenciamento pode trazer para as marcas que a gente atende.


Já vimos durante esses anos licenças muito boas não funcionarem bem algumas categorias e vice-versa. O segredo, para mim, através da maturidade que adquirimos com o tempo e com campanhas e históricos do que já funcionou ou não, é formular bem as perguntas antes de qualquer briefing. Essas perguntas têm a ver com o que cada marca precisa e aonde o licenciamento pode entrar para resolver essas dores.


Cada marca tem um tipo de necessidade. Por exemplo, produtos muito bons que não têm como conseguir amplitude em curto prazo podem enxergar essa oportunidade no licenciamento. Empresas que não possuem grande verba de mídia e precisam do licenciamento para encurtar a distância com seus shoppers e consumidores. Precisamos olhar isso através de metodologias para entender que não existe licença boa ou ruim, mas sim aquela que se adequa à sua necessidade.


David: Falando sobre metodologia, qual é o processo que a Score Group utiliza para ajudar na escolha de uma licença?


Britto: O primeiro passo é a base de dados, quanto mais informações você tiver, mais abrangência você tem para fazer uma recomendação. Nós temos uma metodologia chamada Sonar, na qual acionamos um radar para alimentar uma base de dados com conteúdo de cada licença. A partir daí a gente consegue construir um universo de estudo, com informações que recebemos de licenciadores e licenciados com suas experiências em diversas categorias e, com essa base, acionamos uma segunda metodologia – Score Ecosystem.


O Score Ecosystem nos ajuda a entender o território da licença e o território do produto ou da marca para encontrar um ponto de intersecção entre eles, é nesse ponto que conseguimos produzir algum resultado para realizar as recomendações. Com isso mapeado, vamos para a terceira metodologia, que é o Design Lab, onde colocamos marketeiros, engenheiros e designers na mesma mesa para tornar o processo tangível a partir da criação de produtos que possam resolver não só o lado criativo – que tem que estar conectado à marca e ao style guide da licença –, mas também que tenham a solução de engenharia resolvida, para que o produto nasça viabilizado inclusive dentro dos parâmetros financeiros do cliente.


Na junção dessas três metodologias nós conseguimos construir uma recomendação com consistência, independentemente de quem seja o licenciador e do tamanho da licença naquele momento. Ela pode ser mais ou menos abrangente ou estar começando, encontramos oportunidades em todas as licenças. Cada uma nasce com um propósito e precisamos ter isso mapeado, até porque quando elas estão começando, temos mais oportunidades viáveis para construir um case de sucesso.


O licenciamento traz uma série de responsabilidade, podemos entrar em um processo de licenciamento com alguns riscos mapeados, mas não devemos entrar com incertezas. Há uma diferença entre incerteza e risco. As incertezas nós resolvemos no início, os riscos mapeamos. É por isso que a base de dados deve ser muito consistente, para termos todo o tipo de informação necessária e evitar incertezas.


David: Como indústria de licenciamento, o que você acha que podemos fazer para expandir e ter mais ativações com marcas e personagens?


Britto: Eu acho que esse tema é muito conectado com minha primeira resposta. O licenciamento não termina no produto, ele começa ali. Há uma oportunidade muito grande na comunicação e no ponto de venda, principalmente ao criar experiências lúdicas. Quando você se restringe ao produto, você está usando uma pequena parte do licenciamento apenas, não ele como um todo.


É no ponto de venda que nosso shopper vai tomar a decisão, então, para ampliar o business, devemos ter um olhar 360º e fazer um estudo aonde o produto seja o começo, mas não o final. Temos que olhar todo o ecossistema de oportunidade para encontrar mais cases de sucesso e atrair não só novos licenciados, mas manter os que já investem nesse mercado há algum tempo.


David: Qual foi o case de licenciamento que trouxe a maior surpresa positiva para a Score Group?


Britto: Nós vivemos no início dos anos 2000 a introdução do licenciamento nos ovos de Páscoa, ninguém sabia direito o que aquilo geraria, como que o consumidor e o shopper reagiriam a essa nova categoria de licenciamento. Foi uma explosão, a categoria aumentou 40% de um ano para o outro e manteve o crescimento exponencial.


Houve um match, uma adequação, tanto que se mantém até hoje, mesmo com um pouco de queda por contas da crise nos últimos anos, mas eu diria que Páscoa foi a nossa maior surpresa. Nós sabíamos que daria certo, mas não que teria um sucesso desse tamanho e o resultado veio da junção de tudo, o propósito das licenças, do produto e a criatividade.


David: No momento atual os consumidores estão comprando mais valores do que nunca e aí vemos a importância do propósito das marcas. Você acredita que essa situação vai fazer com que o comportamento e a atitude dos consumidores com relação às marcas mudem efetivamente?


Britto: A mudança está ocorrendo, obviamente hoje ela é mais radical do que no passado. No passado o propósito era a cereja do bolo, agora ele é a receita. Você tem que construir o seu negócio a partir do propósito, não pensar nele depois. O primeiro passo é ter consciência de que o propósito e a utilidade do produto não são excludentes, eles são complementares.


Quando passamos pelos drivers de escolha do consumidor, o primeiro continua sendo acessibilidade econômica, o segundo é qualidade, mas o terceiro já é o nível de consciência da marca ou do produto em relação a algumas questões. 63% dos brasileiros exigem que a marca ou produto estejam relacionados a alguma questão social e 90% espera que a marca faça a coisa certa e se posicione.


Propósito não é uma questão de missão e valores para enquadrar na parede da empresa, é DNA. É nessa transformação que acreditamos que as marcas têm uma grande oportunidade, todas elas. Durante a pandemia vimos empresas produzindo álcool gel, máscaras, usando um dia de faturamento para cobrir adversidades, servindo refeições para profissionais de saúde, temos desde grandes ações até pequenas. Se não pensarmos isso como parte do negócio e da atividade, aos poucos se tornam palavras e elas não mudam a realidade nem contribuem para a essência do propósito. É um movimento coletivo, não individual e as marcas têm uma grande oportunidade de acesso a uma escala de consumidores, que podem fazer com que seus produtos tragam benefícios nesse sentido.


Temos nos aprofundado nesse trabalho e ajudado alguns clientes a se reinventarem. Por exemplo, a Ambev, com a questão do plástico – que leva de 100 a 200 anos para se decompor, quais são as soluções para isso? O mercado vem mudando muito com relação a sustentabilidade e opções, acabamos de entregar mesas e cadeiras com material pós uso pela primeira vez na história, e tudo a um preço competitivo. É o que eu falei, utilidade e propósito não são excludentes, eles devem fazer parte da mesma solução.


É preciso pensar e entender onde sua empresa pode atuar efetivamente. Quando falamos em diversidade, por exemplo, não é apenas uma terminologia e sim uma série de ações que a empresa tem que tomar. Como conseguimos um equilíbrio para garantir o acesso das pessoas independentemente de sua raça, orientação sexual, gênero ou idade? A mente tem que estar muito aberta com relação a tudo isso, porque se não for um movimento coletivo, o resultado não vai ter o caráter transformador e o que precisamos é de transformação.


David: Sobre o elemento emocional, principalmente nesse momento de retomada do comércio, como você enxerga a expectativa do consumido isso e quais os pontos de atenção que você poderia compartilhar com a gente?


Britto: Eu busco me amparar em dados, principalmente por ser uma situação nova para todo mundo e densa por natureza, nós temos o papel de, através de dados, construir cenários positivos. Existe uma grande questão positiva que é a consciência que estamos enxergando nos consumidores, em relação ao momento. Já temos estudos que apontam que 79% dos consumidores estão economizando, mas ao mesmo tempo novos canais estão sendo abertos.


O e-commerce cresceu 81%, na última data comemorativa do varejo (Dia dos Namorados) foram identificados 44 milhões de usuários e 80 mil novas lojas foram abertas só nos últimos dois meses. São muitas oportunidades para a distribuição do seu produto e para reinventar o seu negócio. É com base nesses dados que encontramos as perguntas que devem ser feitas. Quais são essas oportunidades e aonde devemos nos reinventar? Aonde temos que trazer a recuperação de uma venda ou de um projeto perdido? Esse é o nosso papel e é isso que estamos observando.


Cerca de 62% dos consumidores acredita que a crise vai durar entre 3 e 12 meses, ou seja, já há um clima de desconfiança e temos o papel de diminui-la e fazer o inverso diante dessa situação, descobrindo o lado positivo e as oportunidades que estão acontecendo, para que possamos ter mais equilíbrio e motivação.


David: Gostamos de perguntar sempre aos nossos convidados dicas de fontes de inspiração. Quais são as referências que você poderia dividir?


Britto: Hoje temos inspiração orgânica por termos acesso a muitos conteúdos, mas separei três livros não porque acho que eles são melhores, mas porque trazem um conceito raiz, descontaminado de opiniões, por serem a origem de tudo.


Para quem quer se inspirar em estratégia, eu recomendo A Arte da Guerra, de Sun Tzu. Não é à toa que ele é um best seller e sempre vai trazer uma luz em estratégia, não importa quantas vezes seja lido.


Quando falamos de planejamento tem um profissional que sou fã, que infelizmente já faleceu, mas foi quem criou essa cultura, formatou e apresentou ao mercado de forma criativa. O livro Fazer Acontecer, de Júlio Ribeiro é uma aula de planejamento que recomendo para qualquer um.


E olhando pelo lado humanista, ler Rubem Alves sempre faz muito bem. O livro O Retorno e Terno conta uma história muito bacana sobre relacionamentos, em uma comparação ele diz que eles podem ser como um jogo de tênis, onde só uma parte ganha, ou uma partida de frescobol, para os dois lados ganharem. Esse tipo de reflexão nos inspira a reinventar relações, sejam elas pessoais ou profissionais.


David: Para concluir, você tem uma mensagem para encerrar o bate-papo?


Britto: Diante dessa situação há um lado positivo, que vai muito da consciência individual e de entender que onde há problema, há uma oportunidade. Se você quer sair dessa situação de maneira consistente e definitiva, ocupe parte do seu tempo olhando para o lado positivo.


E aí entro um pouco em algumas reflexões pessoais que tenho tido durante a quarentena. Será tudo que guardamos é necessário? Será que não é o momento de doar? O tempo que temos, será que gastamos com as pessoas que mais admiramos? O seu trabalho é mais importante do que o local que você trabalha? E por último, você se casou com a razão ou com a vontade de ser feliz? São coisas para pensarmos.


O R. Talks acontece toda quarta feira, as 16h na live do Instagram @redibra.

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