R.Talks entrevista Britto Junior sobre o tema: Propósito de marca e consumo pós Covid-19

A Redibra criou o R.Talks para oferecer aos seus parceiros e ao mercado um espaço de reflexão e inspiração, com visões sobre tendências e atitudes no momento delicado do COVID-19. A cada semana, o CEO da Redibra David Diesendruck entrevista um especialista nos mais diversos assuntos com uma live no Instagram da Redibra.

Para quem não teve a oportunidade de assistir a live com Britto Jt., CEO da Score Group, resumimos os principais pontos abordados. O tema da live foi “Qual o propósito da sua marca? Esteja preparado para o consumo pós Covid-19”.

David: Você tem mais de 20 anos no mercado promocional e é apaixonado por essa área. Nos conte um pouco da sua história nesse mercado.

Britto: Quando vim de Salvador para São Paulo, cheguei aqui com a intenção de trabalhar na área de comunicação, mas não esperava ir pelo segmento de promoções, até porque ainda era algo que não estava tão maduro na época, mas tive a sorte de ser contratado pela Rocha Azevedo, empresa da área promocional. Dois anos depois ela foi comprada por uma multinacional americana e fui vendo uma transformação acontecer. Esse mercado é extremamente instantâneo, tudo acontece ao vivo, o que nos colocava em projetos de curtos prazo e com resultados tangíveis. Isso me encantou.

A promoção te coloca próximo ao resultado, o nosso desafio é medido em tempo real. Com a chegada da transformação digital nós não tivemos problemas, pois esse já é o DNA de quem trabalha com promoção. Foram 15 anos de multinacional, aonde tive a oportunidade de conhecer novos mercados e, também, um pouco da cultura americana para gestão de projetos e compliance. Foi uma experiência que me permitiu entender não apenas do mercado brasileiro, mas mundial.

David: Qual foi o maior aprendizado que você teve durante sua jornada, desde executivo até empreendedor e, hoje, como CEO de um grupo?

Britto: Essas transformações foram muito naturais. Eu tive essa sorte porque me preparei ao longo dos anos para que de executivo eu passasse a dono do negócio. Em 2015 eu tinha um grupo de gestores comigo de grandes profissionais, a gente tinha a empresa na mão e, também, uma relação muito boa com os clientes.

Quando a oportunidade surgiu, nós entendemos que era o momento de sairmos da carreira de executivos para empreender. De fato, a responsabilidade aumenta muito, passamos a ter diferentes tipos de responsabilidade, mas sempre pensamos na empresa como donos, então não foi uma mudança drástica de atuação. Nós cinco tínhamos isso em comum e olhávamos para a empresa como se ela já fosse nossa há muitos anos. Essa transformação nos permitiu, inclusive, aplicar nossas convicções e tudo que aprendemos no nosso negócio.

Saímos de uma estrutura multinacional, ortodoxa, vertical e departamental, aonde tínhamos diversas regras a cumprir, relatórios padrões para entregar e muito tempo gasto com a gestão de dados para uma empresa mais leve e ágil. Acabamos com o conceito de departamentos e criamos squads, fazendo com que o processo de hierarquias, aos poucos, perdesse a relevância. Dentro de uma visão moderna, temos que construir projetos com grupos de trabalho que sejam multidisciplinares, com pessoas generalistas e especialistas.

Eu diria que o maior desafio foi trazer essas mudanças que faziam parte das nossas convicções como executivos para o empreendedorismo. Agora não precisávamos mais pedir permissão para ninguém, tínhamos que fazer acontecer, mas como tínhamos a empresa em nossas mãos, essas ações aconteceram naturalmente. Foi uma grande oportunidade de colocar em prática tudo que aprendemos.

Na época o time era de 130 colaboradores, transformamos parte deles em sócios, o que também era um sonho nosso. Queríamos uma empresa que fosse colaborativa, com colaboradores participativos e outras pessoas pensando como donos. Saímos do modelo de empresa limitada e nos tornamos uma sociedade anônima e, em 2019, cumprimos o desafio de voltar a ter atuação na América Latina.

Como brasileiros, nós temos que ter em mente a importância de ocupar uma posição de liderança na região. Nós somos muito bons, os profissionais aqui são muito competentes, então não podemos nos restringir a atuar apenas no Brasil e, obviamente, isso aumenta a abrangência de oportunidades. No ano passado realizamos mais esse sonho, que era o de reabrir os escritórios que as multinacionais tinham fechado no México, Argentina e Colômbia e, provavelmente reabriremos esse ano ainda o do Peru.

Para isso, precisamos de um sócio, de alguém que pudesse dividir a responsabilidade e o desafio, nesse momento o grupo B. Partners apareceu e encaixou como uma luva em nosso projeto. Eles já atuavam em parte desses países e possuíam uma série de empresas que são complementares à nossa, e tudo isso facilitou a parceria, a transição e os investimentos.

David: Falando um pouco sobre mercado, o que você acha que mudou nos últimos anos no comportamento dos clientes e consumidores com relação ao mercado promocional e ao shopper experience?

Britto: Há 20 anos nós notávamos uma relação muito superficial entre agência e cliente. Nós trabalhávamos apenas em jobs e campanhas, então víamos apenas uma parte do problema. Não havia envolvimento no negócio do cliente, as relações eram pontuais e temporárias, não havia continuidade.

Hoje essa relação mudou completamente, as campanhas se tornaram projetos e precisamos entender o negócio do nosso cliente. A comunicação só é efetiva quando temos raízes no negócio, sem isso ela se torna superficial, frágil e volúvel. Do ponto de vista dos clientes, tivemos que deixar de ser apenas agência para nos tornarmos gestores de projetos. Obviamente, os projetos têm uma característica linear de solução de problemas de comunicação, porém, o resultado é para o negócio.

Com o tempo surgiram os PMOs (project management office), que fazem o papel de se conectar aos clientes. Junto com eles, surgiram também os B.I.s – que facilitam muito a gestão de dados e são responsáveis por transformar dados em conhecimento e conhecimento em inteligência, para termos diagnósticos muito mais precisos. Eu diria que essa foi a transformação das agências e clientes.

Sobre os consumidores, há muito mais consciência e acesso à informação dos produtos, projetos e campanhas e, sendo assim, temos que tratar a hierarquia da informação com muito mais cuidado. Comunicação não é o que se diz, é o que se entende e, hoje, qualquer ruído se torna uma crise. É preciso ser mais cirúrgico no momento de estabelecer um projeto de comunicação e manter o cuidado em sempre ser transparente para seus consumidores.

Existe uma questão de buzzwords, as terminologias e jargões utilizados. Precisamos ter muito cuidado com o uso dessas terminologias, pois muitas vezes elas não representam de fato o propósito de nenhum conceito, é apenas utilizada por moda. É importante lembrar que mais importante do que a terminologia são as atitudes que chegarão até o consumidor.

David: Na sua visão, o que é o shopper experience e por que ele é tão importante para as empresas?

Britto: Vou ser bem didático para responder a essa questão. Não necessariamente quem compra um produto é quem irá consumi-lo, por muitos anos as empresas e agências tinham o olhar no consumidor – o usuário final do produto –, mas esqueciam que muitas vezes havia um elemento que decidia a compra no ponto de venda, seja ele digital ou físico. Esse é o shopper.

Não diminuindo a relevância do consumidor, mas é muito importante ter um entendimento real do shopper, porque se não entendemos quem ele é, não conseguimos estudar a jornada de compra e assim a comunicação estabelecida não terá o propósito de conversão eficaz. No final das contas, o que toda empresa quer é a conversão, fazer com que no momento de decisão o shopper opte pelo seu produto.

Se não separarmos o estudo do shopper do estudo do consumidor, não conseguimos ter precisão na análise da jornada, da comunicação e dos argumentos. A hierarquia da informação é muito importante. O que vai ter o papel de atrair? O que vai ter o papel de informar e o que vai ter, de fato, o papel de influenciar na decisão de compra? Para trabalhar essa hierarquia, precisamos entender quem é o shopper.

Isso tudo deve acontecer considerando, também, a existência de diferentes canais. Temos o autosserviço, os meios digitais, uma série de canais que ganharam maturidade e, obviamente, cada canal precisa de uma estratégia própria. Não é possível, com uma única estratégia, atrair diferentes tipos de shoppers em canais diferentes.

A Score Group nasceu com esse propósito de, através de estudos, oferecer a melhor recomendação estratégica, usando a maior base de dados possível. Ter o dado é uma questão de métrica e disciplina, só é possível gerar inteligência assim. Através de dados que iremos mapear os shoppers para que a comunicação seja efetiva e, com isso, seja possível aumentar a probabilidade de conversão

Hoje, 63% da jornada de consumo começa na internet, mesmo que não termine ali e, mais de 70% das decisões acontecem no PDV, então há muita importância no papel da decisão. Todo o esforço de construir um produto relevante é perdido se não tivermos essa jornada bem mapeada. Quando falamos de shopper experience, falamos de trazer a melhor experiência para o decisor da compra se sentir mais à vontade com o conteúdo, a comunicação e os argumentos de venda.

David: O shopper experience é feito apenas para grandes empresas? Como empresas de pequeno e médio porte conseguem trabalhar isso?

Britto: Eu acredito que, quanto menor a empresa, mais fácil é de implementar o shopper experience, porque o começo é o mesmo. Você precisa de dados e, hoje, há tecnologias muito acessíveis e completas para a obtenção e construção da sua base de dados, mas é preciso ter disciplina e entender que sem isso, você vai agir no escuro. A partir daí, a jornada e desenhada e, obviamente, uma empresa menor tem condição de fazer isso desde o começo e construir uma jornada muito mais consistente.

David: Você pode falar um pouco sobre a necessidade de um mindset digital, algo que, como você diz, independe do tamanho da empresa?

Britto: O primeiro passo para quem não tem esse mindset é entender que se essa pessoa não o adquirir, ela vai se tornar um dinossauro. Temos que ter a humildade de aceitar isso e buscar o aprendizado para evoluir, pois cada vez mais essa será a nossa realidade. A partir daí, as esquipes não podem mais ser formados por uma ou duas pessoas com mindset digital e o restante analógico, nem vice-versa. É necessário haver equilíbrio.

O que fazemos hoje em nossos squads é isso. Um treina o outro, todos compartilham seus conhecimentos e temos um mix de diferentes idades, para que tenhamos em conjunto tanto soluções digitais quanto analógicas. Ter um departamento exclusivo para o digital não funciona mais, é preciso treinar a equipe digital para entender a realidade analógica e vice-versa, mas não é possível fazer isso se houver resistência. O conhecimento só vai chegar até o seu mindset se você o abrir, caso contrário, você não consegue essa mudança.

Na Score Group não temos uma área digital, mas sim profissionais que estão se revitalizando – eu, inclusive, faço parte desse grupo pois assumi que se eu não o fizesse, me tornaria um profissional fora do mercado. Esse é o nível de consciência que todo profissional precisa para que haja um movimento cada vez mais coletivo a partir de decisões individuais.

David: Entrando no mundo de licenciamento, o que você enxerga, do ponto de vista de agência, de tendência do uso de marcas e personagens pelos seus clientes?

Britto: Boa parte dessa reposta eu credito a você. Me lembro que, quando esse mercado ainda não estava maduro, em suas palestras você dizia que não são as respostas que vêm primeiro e, sim, as perguntas. Aprendemos a formular as perguntas certas para entendermos quais soluções o licenciamento pode trazer para as marcas que a gente atende.

Já vimos durante esses anos licenças muito boas não funcionarem bem algumas categorias e vice-versa. O segredo, para mim, através da maturidade que adquirimos com o tempo e com campanhas e históricos do que já funcionou ou não, é formular bem as perguntas antes de qualquer briefing. Essas perguntas têm a ver com o que cada marca precisa e aonde o licenciamento pode entrar para resolver essas dores.

Cada marca tem um tipo de necessidade. Por exemplo, produtos muito bons que não têm como conseguir amplitude em curto prazo podem enxergar essa oportunidade no licenciamento. Empresas que não possuem grande verba de mídia e precisam do licenciamento para encurtar a distância com seus shoppers e consumidores. Precisamos olhar isso através de metodologias para entender que não existe licença boa ou ruim, mas sim aquela que se adequa à sua necessidade.

David: Falando sobre metodologia, qual é o processo que a Score Group utiliza para ajudar na escolha de uma licença?

Britto: O primeiro passo é a base de dados, quanto mais informações você tiver, mais abrangência você tem para fazer uma recomendação. Nós temos uma metodologia chamada Sonar, na qual acionamos um radar para alimentar uma base de dados com conteúdo de cada licença. A partir daí a gente consegue construir um universo de estudo, com informações que recebemos de licenciadores e licenciados com suas experiências em diversas categorias e, com essa base, acionamos uma segunda metodologia – Score Ecosystem.

O Score Ecosystem nos ajuda a entender o território da licença e o território do produto ou da marca para encontrar um ponto de intersecção entre eles, é nesse ponto que conseguimos produzir algum resultado para realizar as recomendações. Com isso mapeado, vamos para a terceira metodologia, que é o Design Lab, onde colocamos marketeiros, engenheiros e designers na mesma mesa para tornar o processo tangível a partir da criação de produtos que possam resolver não só o lado criativo – que tem que estar conectado à marca e ao style guide da licença –, mas também que tenham a solução de engenharia resolvida, para que o produto nasça viabilizado inclusive dentro dos parâmetros financeiros do cliente.

Na junção dessas três metodologias nós conseguimos construir uma recomendação com consistência, independentemente de quem seja o licenciador e do tamanho da licença naquele momento. Ela pode ser mais ou menos abrangente ou estar começando, encontramos oportunidades em todas as licenças. Cada uma nasce com um propósito e precisamos ter isso mapeado, até porque quando elas estão começando, temos mais oportunidades viáveis para construir um case de sucesso.

O licenciamento traz uma série de responsabilidade, podemos entrar em um processo de licenciamento com alguns riscos mapeados, mas não devemos entrar com incertezas. Há uma diferença entre incerteza e risco. As incertezas nós resolvemos no início, os riscos mapeamos. É por isso que a base de dados deve ser muito consistente, para termos todo o tipo de informação necessária e evitar incertezas.

David: Como indústria de licenciamento, o que você acha que podemos fazer para expandir e ter mais ativações com marcas e personagens?

Britto: Eu acho que esse tema é muito conectado com minha primeira resposta. O licenciamento não termina no produto, ele começa ali. Há uma oportunidade muito grande na comunicação e no ponto de venda, principalmente ao criar experiências lúdicas. Quando você se restringe ao produto, você está usando uma pequena parte do licenciamento apenas, não ele como um todo.

É no ponto de venda que nosso shopper vai tomar a decisão, então, para ampliar o business, devemos ter um olhar 360º e fazer um estudo aonde o produto seja o começo, mas não o final. Temos que olhar todo o ecossistema de oportunidade para encontrar mais cases de sucesso e atrair não só novos licenciados, mas manter os que já investem nesse mercado há algum tempo.

David: Qual foi o case de licenciamento que trouxe a maior surpresa positiva para a Score Group?

Britto: Nós vivemos no início dos anos 2000 a introdução do licenciamento nos ovos de Páscoa, ninguém sabia direito o que aquilo geraria, como que o consumidor e o shopper reagiriam a essa nova categoria de licenciamento. Foi uma explosão, a categoria aumentou 40% de um ano para o outro e manteve o crescimento exponencial.

Houve um match, uma adequação, tanto que se mantém até hoje, mesmo com um pouco de queda por contas da crise nos últimos anos, mas eu diria que Páscoa foi a nossa maior surpresa. Nós sabíamos que daria certo, mas não que teria um sucesso desse tamanho e o resultado veio da junção de tudo, o propósito das licenças, do produto e a criatividade.

David: No momento atual os consumidores estão comprando mais valores do que nunca e aí vemos a importância do propósito das marcas. Você acredita que essa situação vai fazer com que o comportamento e a atitude dos consumidores com relação às marcas mudem efetivamente?

Britto: A mudança está ocorrendo, obviamente hoje ela é mais radical do que no passado. No passado o propósito era a cereja do bolo, agora ele é a receita. Você tem que construir o seu negócio a partir do propósito, não pensar nele depois. O primeiro passo é ter consciência de que o propósito e a utilidade do produto não são excludentes, eles são complementares.

Quando passamos pelos drivers de escolha do consumidor, o primeiro continua sendo acessibilidade econômica, o segundo é qualidade, mas o terceiro já é o nível de consciência da marca ou do produto em relação a algumas questões. 63% dos brasileiros exigem que a marca ou produto estejam relacionados a alguma questão social e 90% espera que a marca faça a coisa certa e se posicione.

Propósito não é uma questão de missão e valores para enquadrar na parede da empresa, é DNA. É nessa transformação que acreditamos que as marcas têm uma grande oportunidade, todas elas. Durante a pandemia vimos empresas produzindo álcool gel, máscaras, usando um dia de faturamento para cobrir adversidades, servindo refeições para profissionais de saúde, temos desde grandes ações até pequenas. Se não pensarmos isso como parte do negócio e da atividade, aos poucos se tornam palavras e elas não mudam a realidade nem contribuem para a essência do propósito. É um movimento coletivo, não individual e as marcas têm uma grande oportunidade de acesso a uma escala de consumidores, que podem fazer com que seus produtos tragam benefícios nesse sentido.

Temos nos aprofundado nesse trabalho e ajudado alguns clientes a se reinventarem. Por exemplo, a Ambev, com a questão do plástico – que leva de 100 a 200 anos para se decompor, quais são as soluções para isso? O mercado vem mudando muito com relação a sustentabilidade e opções, acabamos de entregar mesas e cadeiras com material pós uso pela primeira vez na história, e tudo a um preço competitivo. É o que eu falei, utilidade e propósito não são excludentes, eles devem fazer parte da mesma solução.

É preciso pensar e entender onde sua empresa pode atuar efetivamente. Quando falamos em diversidade, por exemplo, não é apenas uma terminologia e sim uma série de ações que a empresa tem que tomar. Como conseguimos um equilíbrio para garantir o acesso das pessoas independentemente de sua raça, orientação sexual, gênero ou idade? A mente tem que estar muito aberta com relação a tudo isso, porque se não for um movimento coletivo, o resultado não vai ter o caráter transformador e o que precisamos é de transformação.

David: Sobre o elemento emocional, principalmente nesse momento de retomada do comércio, como você enxerga a expectativa do consumido isso e quais os pontos de atenção que você poderia compartilhar com a gente?

Britto: Eu busco me amparar em dados, principalmente por ser uma situação nova para todo mundo e densa por natureza, nós temos o papel de, através de dados, construir cenários positivos. Existe uma grande questão positiva que é a consciência que estamos enxergando nos consumidores, em relação ao momento. Já temos estudos que apontam que 79% dos consumidores estão economizando, mas ao mesmo tempo novos canais estão sendo abertos.

O e-commerce cresceu 81%, na última data comemorativa do varejo (Dia dos Namorados) foram identificados 44 milhões de usuários e 80 mil novas lojas foram abertas só nos últimos dois meses. São muitas oportunidades para a distribuição do seu produto e para reinventar o seu negócio. É com base nesses dados que encontramos as perguntas que devem ser feitas. Quais são essas oportunidades e aonde devemos nos reinventar? Aonde temos que trazer a recuperação de uma venda ou de um projeto perdido? Esse é o nosso papel e é isso que estamos observando.

Cerca de 62% dos consumidores acredita que a crise vai durar entre 3 e 12 meses, ou seja, já há um clima de desconfiança e temos o papel de diminui-la e fazer o inverso diante dessa situação, descobrindo o lado positivo e as oportunidades que estão acontecendo, para que possamos ter mais equilíbrio e motivação.

David: Gostamos de perguntar sempre aos nossos convidados dicas de fontes de inspiração. Quais são as referências que você poderia dividir?

Britto: Hoje temos inspiração orgânica por termos acesso a muitos conteúdos, mas separei três livros não porque acho que eles são melhores, mas porque trazem um conceito raiz, descontaminado de opiniões, por serem a origem de tudo.

Para quem quer se inspirar em estratégia, eu recomendo A Arte da Guerra, de Sun Tzu. Não é à toa que ele é um best seller e sempre vai trazer uma luz em estratégia, não importa quantas vezes seja lido.

Quando falamos de planejamento tem um profissional que sou fã, que infelizmente já faleceu, mas foi quem criou essa cultura, formatou e apresentou ao mercado de forma criativa. O livro Fazer Acontecer, de Júlio Ribeiro é uma aula de planejamento que recomendo para qualquer um.

E olhando pelo lado humanista, ler Rubem Alves sempre faz muito bem. O livro O Retorno e Terno conta uma história muito bacana sobre relacionamentos, em uma comparação ele diz que eles podem ser como um jogo de tênis, onde só uma parte ganha, ou uma partida de frescobol, para os dois lados ganharem. Esse tipo de reflexão nos inspira a reinventar relações, sejam elas pessoais ou profissionais.

David: Para concluir, você tem uma mensagem para encerrar o bate-papo?

Britto: Diante dessa situação há um lado positivo, que vai muito da consciência individual e de entender que onde há problema, há uma oportunidade. Se você quer sair dessa situação de maneira consistente e definitiva, ocupe parte do seu tempo olhando para o lado positivo.

E aí entro um pouco em algumas reflexões pessoais que tenho tido durante a quarentena. Será tudo que guardamos é necessário? Será que não é o momento de doar? O tempo que temos, será que gastamos com as pessoas que mais admiramos? O seu trabalho é mais importante do que o local que você trabalha? E por último, você se casou com a razão ou com a vontade de ser feliz? São coisas para pensarmos.

O R. Talks acontece toda quarta feira, as 16h na live do Instagram @redibra.

R.Talks entrevista André Friedheim sobre o tema: Marcas e Franquias - Cases de Sucesso

A Redibra criou o R.Talks para oferecer aos seus parceiros e ao mercado um espaço de reflexão e inspiração, com visões sobre tendências e atitudes no momento delicado do COVID-19. A cada semana, o CEO da Redibra David Diesendruck entrevista um especialista nos mais diversos assuntos com uma live no Instagram da Redibra.

Para quem não teve a oportunidade de assistir a live com André Friedheim, sócio-diretor da FRANCAP e presidente da Associação Brasileira de Franchising, resumimos os principais pontos abordados. O tema da live foi “Marcas e Franquias: Cases de Sucesso”.

David: Como você define o franchising e qual a diferença que há entre licensing e franchising?

André: Gostaria de entrar no nosso bate-papo contextualizando o que é o franchising no Brasil. Hoje temos cerca de 165.000 micro e pequenos empresários, que são os franqueados na ponta, ou seja, o Brasil tem cerca de 165.000 franquias. São 2.800 redes franqueadoras e o faturamento do franchising responde por 2,6% do PIB brasileiro, então, temos uma grande relevância na economia brasileira. Antes da pandemia tínhamos cerca de 25 inaugurações de novas franquias diariamente e gerávamos entre 8 e 10 empregos por cada operação, ou seja, o franchising contribuía com 250 novos empregos por dia.

Voltando à sua pergunta, quando falamos sobre licensing, estamos falando de marca e produto. Ao falarmos sobre franquias, falamos de marcas, produtos, sistema operacional e de uma tecnologia de negócios embarcada. Quando eu tenho uma marca e a distribuição de um determinado produto, mas também tenho projeto arquitetônico, treinamentos, consultoria de campo, entre outros, ou seja, ofereço um pacote de negócios para que o operador dessa marca e desse produto possa operar o negócio, teoricamente eu tenho uma franquia.

Quando eu tenho apenas a marca e o produto, estou falando de licenciamento. Podemos usar o exemplo da NBA, que tem uma marca muito forte no mercado. Ela vai até a indústria de confecções e licencia a marca NBA para ser aplicada em produtos, é até aí que vai o licensing. A partir do momento que você pega esse produto e o coloca em uma rede de varejo, que possui todo um sistema operacional por trás, aí temos uma franquia.

Redes que falam que são licenciadoras de marca e de produto no Brasil, correm alguns riscos quanto a isso, pois existe uma legislação vigente. Se a rede realmente fizer só isso, é licenciamento propriamente dito, mas se eu impuser regras de negócio, projeto arquitetônico, participações em treinamentos aí eu caracterizo esse negócio como uma franquia e não uma rede licenciada.

David: Você é um dos precursores do franchising e hoje é presidente da ABF, quais as grandes mudanças que você ressaltaria que ocorreram no franchising no Brasil ao longo dos anos?

André: A grande mudança foi a profissionalização do sistema de franchising. Os franqueadores estão muito mais profissionais e embarcando muito mais tecnologias em seus processos, trazendo a digitalização que fomos obrigados a passar, mas que já vinha acontecendo na área de franquias. O franqueador está vem estruturando uma área de suporte efetiva para os seus franqueados e, de alguma forma, buscando trazer novidades e inovando em sua própria rede.

Do outro lado, temos um franqueado também mais profissional. Antigamente o franchising era visto como um segundo negócio pelos empreendedores. Eles continuavam com seus empregos, escolhiam uma rede e montavam sua franquia com a intenção de passar para ver como estava o funcionamento aos finais de semana e buscar o caixa no final do dia. Isso não existe. O franchising passou por um processo de profissionalização de ambos os lados e, com isso, nós vemos hoje o surgimento dos multifranqueados – que são os franqueados que possuem mais de duas operações sob a sua gestão.

No mercado americano, 56% dos franqueados são multifranqueados e vemos, no Brasil, franqueados com mais de 100 operações. Para ser um multifranqueado não é necessário gerir operações de redes diferentes, basta que tenha mais de duas operações, mesmo que sejam iguais. O maior multifranqueado do mundo é um grupo de alimentação nos EUA que chama NPP, o faturamento deles é de 1,656 bi de dólares e eles já têm capital aberto na bolsa, sendo franqueados.

Existe um outro grupo árabe muito grande e o sheik responsável pelo grupo disse o seguinte em uma palestra: “meu segredo é copy, copy and copy, eu não sou uma pessoa de criação, eu pego bons conceitos e monto esses bons conceitos no meu território”. Esse grupo tem 13 shopping centers só com as marcas que eles franquiam do mundo ocidental, o negócio deles é totalmente baseado em franquias.

A grande mudança que eu vejo é a profissionalização. Quando eu tenho franqueados mais especializados e com melhor nível, obviamente o grau de exigência do franqueador também vai ser mais alto e ele vai precisar se profissionalizar. Com isso, o sistema como um todo ganha muito.

Um outro detalhe muito importante e que eu acredito que tenha a ver com o tema do licenciamento, é que muitas indústrias começaram também a criar modelos de franquias, para poderem trabalhar melhor o conceito de DTC (direct to consumer), essa foi uma das formas que eles encontraram de se aproximar e conhecer melhor seus clientes. Essa é uma mudança muito grande dentro do franchising, porque originalmente a franquia era algo puramente do varejo e hoje não.

As indústrias usam o franchising como uma estratégia de mercado para conhecer melhor seu consumidor, como por exemplo Ambev, Hering, Portobello. Semana passada saiu a notícia que a Unilever comprou uma rede de lavanderias para montar a rede de franquias de lavanderias Omo. Essa com certeza é uma grande mudança no mercado de franquias, grandes indústrias escolhendo seus produtos como carros chefes para embandeirar suas marcas em conceitos de varejo. Isso é uma tendência muito grande.

David: Você tem experiência tanto como consultor para indústrias que querem expandir e montar redes de franquias quanto como franqueado. Com essa experiência nos dois lados, quais são os fatores críticos que você identifica em uma franquia de sucesso?

André: São vários. O primeiro deles é que o seu negócio não pode ser modal, para construir uma rede sólida e perene, não podemos trabalhar nada modal. Por exemplo, antigamente falava-se em franquias de paleterias ou cupcakes, ali percebemos um negócio modal, com um produto só e muito nichado. Esse tipo de negócio não funciona para franquias

Depois, é necessário avaliar se o seu negócio não possui restrições geográficas para a expansão do produto ou serviço que você vai oferecer. Se seu negócio funciona bem no sul do país, por exemplo, mas não é viável realizar uma expansão nacional, talvez a franquia não seja o modelo ideal para o seu crescimento.

Um outro ponto é a estrutura interna, que deve ser capaz de servir seu canal de franquias. É necessário se capacitar e estruturar internamente para atender a esse novo canal que será aberto. Quando falamos de franquias, no fundo estamos falando de expansão e distribuição. É um canal de vendas, mas com demandas que talvez sejam diferentes das que você já possui.

E, em última instância, esse negócio deve ser financeiramente viável. Não há modelo de franquia aonde só o franqueador ou só o franqueado ganhe. É preciso haver uma relação de “ganha-ganha”, para que o franqueador seja remunerado pela marca, serviço, know how e tudo que ele desenvolveu, mas obviamente o franqueado também precisa faturar, senão a conta não fecha. Existe uma correlação de números que varia de segmento para segmento, mas de forma geral, a cada real que o franqueador ganha a título de royalties, o franqueado deve ganhar três reais. Em teoria, franqueado está correndo mais riscos na ponta, então ele deve ganhar mais dinheiro que a marca franqueadora. Essa é uma correlação interessante para identificar se o seu negócio é franqueável ou não.

David: Uma rede de franquias pode adquirir uma licença e utilizá-la em sua rede de lojas, como por exemplo, lanchonetes, cafeterias etc.

André: Isso já ocorreu, eu não acompanhei o desenvolvimento e expansão do projeto, mas criaram uma rede chamada Snoopy Café. Esse empresário negociou uma licença para o uso do personagem Snoopy, mas a expansão da rede de cafeteria se deu através do modelo de franquias. Ele deve ter montado uma unidade própria e depois franqueou a abertura das demais, então, sim. Existe essa possibilidade, mas hoje não há uma grande penetração desse modelo de negócio no mercado de franchising.

Obviamente, falamos muito sobre o modelo tradicional de franquia, pensando no varejo convencional e lojas físicas, mas cada vez mais as redes estão se preparando para atender o conceito de omnicanalidade. Antigamente, o site da marca servia para atender apenas às lojas próprias da rede e hoje já vemos marcas que se adaptaram à necessidade de e-commerce e disponibilizam esse ponto de contato para os clientes também das franquias.

O momento de apenas esperar pelo consumidor nas lojas passou, vivemos outro momento hoje em dia, no qual é importante irmos ao encontro dos nossos clientes em todos os canais e isso está se tornando efetivamente realidade. O consumidor é multicanal e a indústria tem que se adequar a isso, entender que nem sempre o cliente vai querer (ou poder) ir até a loja, as marcas têm que estar preparadas para atende-lo no canal que ele escolher.

David: Posso dar um exemplo que temos dentro de casa, um dos nossos licenciados, a AMC Têxtil é a responsável pelo desenvolvimentos e distribuição de produtos da Coca-Cola (marca que licenciamos há vários anos) e no contrato deles há a possibilidade de abrirem franquias da Coca-Cola para a venda dos produtos. Isso já ocorre com a loja Coca-Cola Jeans, onde toda a gestão e operação das lojas é feita pela AMC, que é uma indústria.

Complementando o que você mencionou anteriormente, cada vez mais a estratégia tem que ser consumer centric e ir aonde o consumidor está. Eu vi o exemplo do Supermercado Hirota, que está montando containers dentro de condomínios para ir atrás do consumidor. Eles têm um público grande de terceira idade e começaram a entrar nos condomínios para que seus clientes não precisem sair de casa e eles não deixem de realizar a venda. Não tem ninguém dentro desses containers, o atendimento é completamente digital e acontece sempre em regiões próximas a algum Hirota para que possa ser realizado o reabastecimento.

André: Esse é um modelo incrível. A pandemia acabou exercitando a inovação nas empresas. Temos diversos de problemas, relação com fornecedores, shoppings etc., mas a cabeça dos empresários teve que se abrir para a inovação. Esse é um dos aprendizados que estamos levando dessa situação.

Como repensar, recriar, inovar e trazer soluções para esse consumidor mais empoderado? Essa pandemia, olhando através do copo cheio (obviamente temos milhares de problemas a serem resolvidos), trouxe esse senso de urgência para a inovação. E aí vemos diversas soluções que foram encontradas, como esse do Hirota. Mas também surgiu a venda através do Whatsapp com envio de links de pagamento, por exemplo. São soluções que vieram para ficar, não são apenas pontuais.

David: Quais são os segmentos que mais crescem no mercado de franchising no Brasil?

André: O franchising é multisetorial, então essa resposta é bem ampla. Inclusive, mesmo nesse momento de crise, há segmentos muito resilientes como supermercados, lojas de conveniência, farmácias etc. Mas ao mesmo tempo há redes de turismo que estão sofrendo muito nesse período.

Onde eu acredito que há oportunidade de crescimento é onde há déficit de entrega do governo, ou seja, as áreas de educação e saúde – que deveria ser uma entrega básica do governo em qualquer país e nós não temos isso no Brasil – acabam sendo segmentos com boas oportunidades de negócio. Há, obviamente, grandes redes já estabelecidas, principalmente nos modelos de informática e idiomas, mas começam a surgir outros modelos, como por exemplo cursinhos preparatórios para concursos e escolas de gamificação e oportunidades nas áreas de saúde, com clínicas de acesso, telemedicina etc.

Depois, vemos uma área de serviços muito grande. Estamos vivendo um momento de profissionalização dos serviços no Brasil. Até pouco tempo atrás íamos até uma tinturaria, não tínhamos garantia, nota fiscal, nada relacionado àquele serviço prestado no nosso próprio bairro. Hoje temos grandes redes de lavanderia. O mesmo acontecia quando mulheres precisavam de algum serviço mecânico para o carro e tinham que ir sozinhas a uma oficina, hoje as oficinas possuem um ambiente mais confortável para atender qualquer pessoa, inclusive mulheres sozinhas. Esse é o processo de profissionalização do serviço.

Uma outra área que gosto bastante é a de alimentação. Querendo ou não, a área de alimentação tem muita oportunidade, quando um shopping center é inaugurado, 80% da sua praça de alimentação é composta por redes de franquias. Uma vez que as redes de franquias têm uma capilaridade muito grande, com muitas unidades abrangendo diversas regiões, mesmo com tudo que vem acontecendo, o delivery para essas redes tem um custo menor, então elas se mantêm oferecendo seus produtos nesse momento também.

E, por último, uma área que está dentro de serviços é a área de estética e beleza, algo que é bem característico do brasileiro e, por isso, temos muitas oportunidades nesse segmento.

David: Para quem está pensando em montar uma franquia como seu primeiro empreendimento, quais são os principais cuidados que o empreendedor deve ter no momento de escolher uma franquia?

André: Primeiro é necessário realizar uma autoanálise para saber se você tem o perfil para ser franqueado. Qual seria esse perfil? Você tem que saber cumprir regras e respeitar padrões, tem que estar confortável em abrir seus números de faturamento para a franqueadora, entre outras coisas. Nem todo mundo tem esse perfil, inclusive de trabalhar em grupo. Trabalhar em rede e em franquia é isso. Algumas pessoas não têm esse perfil, então o primeiro ponto é realizar sua autoanálise.

Com a autoanálise feita, escolha dois ou três setores com os quais você tenha afinidade. Comprar uma franquia não é igual a comprar uma roupa, que se você não gostar pode doar. Você compra um sonho de vida junto com a franquia, os contratos geralmente têm validade de cinco anos e são renováveis por mais cinco e assim sucessivamente. Então, escolha no máximo três setores e se aprofunde neles de verdade, faça pesquisas, conheça as marcas, vá até os espaços físicos das lojas.

Depois disso, entre em contato com os franqueadores, se cadastre nas marcas de interesse, ouça a proposta de negócio das franquias escolhidas e comece a entender o mercado também. Existe a possibilidade de negócio na região que você pretende montar sua franquia? Tudo tem que ser avaliado, inclusive os aspectos financeiros. Não dê um passo maior do que a sua perna, principalmente na sua primeira franquia. Nesse primeiro momento, faça o possível para usar suas próprias reservas ao invés de fazer financiamentos e, quando usar suas reservas, você precisa de 100% do valor que você investiu para usar como capital de giro, então além do valor para montar seu negócio, você também precisa desse dinheiro a mais.

Quem inaugurou uma franquia em janeiro não imaginava que passaríamos por essa situação atual e que precisaria desse capital de giro para manter a operação. E são diversas situações que podem ocorrer que são imprevisíveis. O capital de giro é fundamental para garantir o andamento da operação em períodos de menor faturamento. Sempre que fizer algum investimento, é necessário ter essa reserva também.

Como último conselho, converse com franqueados da rede. Essa é uma grande dica. Vá conversar com os franqueados atuais para entender se eles são bem atendidos, porque vender é fácil, mas entregar é difícil. Esse é um ótimo exercício. A ABF possui um selo de excelência, o qual cerca de 200 redes possuem. Esse selo é baseado em uma pesquisa feita com os próprios franqueados das redes e você pode consultar quais são as franquias que o possuem acessando o site da ABF (www.abf.com.br).

David: Se uma indústria que atualmente trabalha apenas com lojas multimarcas e representantes, mas deseja oferecer uma experiência própria no varejo e se aproximar dos consumidores, quais são os conselhos que você daria para essa indústria fazer isso através do modelo de franquias?

André: Muitas indústrias querem acessar diretamente o seu consumir e poder conhecê-lo melhor. Dados são o novo petróleo, é a maior riqueza que uma empresa tem. Ano passado eu fui à China em setembro e fui ao Alibaba. Jack Ma (cofundador do Alibaba) disse que as mulheres de Shenzen possuem os menores seios da China. Essa informação mostra que ele está trabalhando os dados que ele tem. Ele sabe que os sutiãs vendidos nessa região são os de tamanho PP, então a importância é saber trabalhar os dados que você tem.

Uma indústria pode, ao invés de contratar dezenas de pesquisas para saber quem é o seu consumidor, montar uma rede de lojas e conversar diretamente com ele. Essa é uma das grandes vantagens que uma rede oferece. Além disso, ela se torna um canal de distribuição regulamentado por contrato, ou seja, através do contrato de franquia os franqueados são “obrigados” a comprar exclusivamente dessa marca e, indiretamente, a rede de lojas também gera maior exposição e propaganda da marca franqueada.

Por 14 anos eu trabalhei com a Ambev, em determinado momento, a equipe de mídia deles começou a fazer contas sobre o valor de anunciar a marca Brahma em outdoors (que, além de tudo, caiu por conta da lei Cidade Limpa) ou manter um quiosque de Chopp Brahma no Shopping Morumbi, onde passam cerca de 2 milhões de pessoas por mês. As franquias, de alguma forma, também são uma mídia, possuem um valor.

Eu vejo muitas vantagens para as indústrias que desejam entrar no varejo e isso pode ser feito de diversas formas. Um dos clientes que eu trabalho hoje é a Natura, além das lojas físicas que estão sendo montadas, ela vem trabalhando suas revendedoras para serem franquiadas da rede. Há um projeto de encarreiramento das revendedoras que são mais “premium”, que conquistaram um pequeno varejo, possuem uma carteira de clientes e conseguem capitalizar esse processo, adquirindo produtos para poder trabalhar a pronta entrega, por exemplo. A Natura hoje possui mais de 600 lojas “aqui tem Natura”, que são lojas periféricas, aonde a revendedora se tornou franqueada.

São projetos diferenciados e inovadores, é um caminho sem volta. O conceito de varejo é mais do que físico agora, envolve todos os canais e maneiras de chegar até seus consumidores. A franquia é omnichannel e tem muito espaço para a indústria adentrar o mundo do varejo através desse modelo.

David: Você coloca como uma das metas da ABF a expansão internacional de marcas brasileiras. Quando pensamos em marcas brasileiras que fazem sucesso fora do Brasil, temos muito poucos casos. Por que você acha que isso acontece e o que a ABF vem fazendo para que tenhamos mais marcas nacionais ganhando esse mercado?

André: Eu fui diretor internacional da ABF por muito tempo antes de me tornar presidente, é uma área que eu me interesso e gosto bastante. Apenas como curiosidade, a maior marca brasileira, hoje, com franquias fora do Brasil é a iGUi Piscinas. Eles constroem fábricas, porque não é possível fazer o carregamento das piscinas, então as fábricas são construídas localmente, essa é uma das entregas do franqueador para o franqueado e estão presentes em todo o mundo. Uma outra marca muito relevante fora do Brasil é a Localiza, de aluguel de carros. A marca é puramente expandida através de franquias e possui grande relevância, principalmente nos países latino americanos.

Hoje, o Brasil deve ter em torno de 180 marcas franqueadas no mercado internacional. O primeiro estágio que essa franqueadora toma como estratégia é a exportação de produtos, como por exemplo Havaianas, Ipanema, O Boticário. Com a exportação eu testo o mercado e a aderência do meu produto ao mercado internacional e depois disso eu posso pensar em montagem de lojas próprias e franquias. Quando é franquia de serviço, é preciso montar diretamente a operação. No entanto, essas estratégias não são excludentes, às vezes vai funcionar de uma forma em um país e de outra em outros países. Isso ocorre com a Chili Beans, por exemplo, que nos países árabes possuem master franqueados e, nos EUA, optaram pela montagem de lojas próprias.

Acredito que o fato de ainda não haver tantas marcas brasileiras no exterior, é pelo fato de colocar a exportação como parte do planejamento, mas não encontrar a oportunidade para fazer com isso aconteça. Quando a oportunidade surge sem que a internacionalização seja parte do planejamento, isso ocorre de forma muito amadora, então, exportar conceitos, produtos e marcas depende de muito planejamento e capital. Não é algo barato, quando é feito sem planejamento, não funciona e as marcas se frustram. As empresas que querem ocupar o mercado internacional precisam ter isso no seu planejamento estratégico, senão fica algo desestruturado.

David: Que referências você pode deixar para quem quiser aprender mais sobre franquias, além do site da ABF?

André: A ABF realmente é uma super referência para quem quer entender o universo de franchising, tanto o site quanto nosso perfil no Instagram (@abfoficial) Temos também uma feira de franquias, que está programada para 30/09, 01 e 02/10, ela costuma acontecer em junho, mas adiamos e vamos ver se ocorre tudo certo para a realização dela.

Eu gosto de um livro que me inspirou muito, chamado A Era do Acesso, de Jeremy Rifkin. Ele fala o seguinte: “mais vale o acesso a curto prazo do que a propriedade a longo prazo”. Se eu pudesse definir a franquia de alguma forma, seria assim. Franquia é acesso à marca, a know hall, a ganho de escala, a uma rede de negócios, a propaganda mais profissional e colaborativa e, também, acesso a tempo. Eu gasto menos tempo me tornando um franqueado do que se eu montasse um negócio de forma independente.

Um filme que eu gosto muito é Fome de Poder, que conta a história do McDonald’s e fala sobre o que é ser um empreendedor nato, ir para frente trabalhar e ir atrás de resultados. Ele me inspira bastante como empreendedor. Outro livro que eu gosto bastante é A Lógica do Cisne Negro, de Nassim Taleb. Ele tem tudo a ver com o momento de crise e reinvenção que estamos vivendo. Para fechar, o filme The Last Dance, que narra a história de Michael Jordan. É um filme muito inspirador, com uma história de vida, superação e liderança.

O R. Talks acontece toda quarta feira, as 16h na live do Instagram @redibra.

R.Talks entrevista Carlos Kaufmann sobre o tema: Liderança cidadã

A Redibra criou o R.Talks para oferecer aos seus parceiros e ao mercado um espaço de reflexão e inspiração, com visões sobre tendências e atitudes no momento delicado do COVID-19. A cada semana, o CEO da Redibra David Diesendruck entrevista um especialista nos mais diversos assuntos com uma live no Instagram da Redibra.

Para quem não teve a oportunidade de assistir a live com Carlos Kaufmann, idealizador do Unidos do Bem e proprietário do Buffet Villa Glam, resumimos os principais pontos abordados. O tema da live foi “Liderança Cidadã”.

David: Carlos, a Unidos do Bem está completando 84 dias de seu nascimento e nesse período foram distribuídas 180 mil marmitas para mais de 25 instituições. A vida toda você trabalhou com pessoas e comida, até que recentemente abriu o Buffet Villa Glam em Moema, de onde vem essa paixão?

Carlos: Bem, é uma curiosidade que eu descobri só depois de muito tempo trabalhando nessa área, mas meu avô paterno – o qual que infelizmente não conheci – na Alemanha sempre trabalhou com comida também. Ele tinha uma rotisserie, trabalhou em restaurantes, então ele vinha dessa área e acho que eu herdei isso dele.

Mas, realmente, desde os 19 anos quando eu comecei com um buffet infantil, sempre fui apaixonado pela área de gastronomia. Eu fiquei 12 anos com o Pitico, com um formato de barraquinhas para atender festas de crianças, que depois evoluiu e passamos a fazer a festa inteira.

Então, estou há 38 anos mexendo com eventos e gastronomia. Essa sempre foi minha paixão, apesar de eu não saber preparar nem um chá. Eu amo cozinha, vivo em cozinha, a vida inteira trabalhando com isso, mas eu brinco que quando faço chá eu queimo a água. Eu nunca fui de fato para a cozinha, mas sempre estive no meio dela.

David: Você sempre foi um empreendedor. Quais as principais lições que você aprendeu durante todos esses anos que você poderia compartilhar com a gente?

Carlos: Eu estudo a Kabbalah há alguns anos e em uma aula de matemática dentro desses estudos, eu ouvi o seguinte: há quatro pessoas à beira de um rio, três com a intenção de pular na água. Dessas quatro pessoas, quantas sobraram? Teoricamente sobrou uma, mas na verdade, só a intenção não garante que as outras três pularam.

Eu sempre tive iniciativa e assim como a maioria dos empreendedores, o que nos diferencia é o fato de termos as ideias e partirmos para a realização delas. Temos esse espírito de ir para cima e fazer, tem um pouco disso no lado empreendedor e no lado do voluntariado também. Não existe uma receita, mas precisamos iniciativa, um pouco de sorte e competência, dessa forma os ingredientes vão se somando e seguimos em frente

David: Você falou sobre sorte e a palavra sorte em hebraico (mazal) traz em sua escrita o significado de lugar, momento e aprendizado. Não adianta estar na hora certa e no lugar certo se você não tiver o conhecimento para saber o que fazer com isso e, obviamente, você tinha o conhecimento e soube o que fazer.

Carlos: Na verdade, eu me formei em Engenharia de Produção, porque minha mãe sempre quis ter um filho engenheiro. Ela ganhou o filho engenheiro, mas eu continuei fazendo aquilo que eu mais gostava, que são eventos. Comecei com festas infantis, depois festas de adultos e enfim restaurantes. Sempre trabalhei eventos em paralelo com a gastronomia e estamos aqui hoje, com um salão de festas em Moema, mas assim como todo mundo, nós paramos e estamos aguardando o retorno.

David: Em uma citação, Guillermo del Toro disse que nesse momento, para sobreviverem, as pessoas precisam de água, comida e boas histórias. Como você incorpora o storytelling em seus empreendimentos, você tem essa preocupação?

Carlos: Nesse momento, o que mais temos é água, comida e história. O mundo está vivendo uma pandemia e parou por conta disso. Nós estamos ajudando a escrever uma parte dessa história. Todos estamos vivendo uma nova situação, não sabemos como lidar com isso e estamos nos reinventando, mas o que sabemos é que sempre que surge um problema, surge também uma oportunidade.

Se enxergarmos a situação como uma oportunidade de crescimento, nos agarrarmos a isso e enxergarmos o copo que está pela metade como um copo meio cheio, as coisas vão em frente. Eu sempre tive isso dentro de tudo que eu fiz, nada e fácil, sempre temos tropeços pelo caminho, mas isso nos leva para frente e nos tira da zona de conforto.

Eu fiquei em um restaurante no Clube Hebraica por 22 anos, saí de lá e tive que encontrar uma nova ocupação. Foi então que surgiu uma oportunidade com o Buffet Villa Glam, onde estou agora. Eu já vinha trilhando esse caminho, sendo a gastronomia dos eventos, essa oportunidade surgiu há três anos e eu agarrei. Eu nunca me deixei cair, sempre busquei oportunidades durante os momentos de dificuldade, nunca parei um minuto. Essa é uma característica, inclusive, da área de eventos. Lidamos com diversas variáveis e temos que resolver problemas que surgem quando menos esperamos.

David: Vamos falar agora sobre a história da Unidos do Bem. Começou a quarentena, o buffet teve que fechar as portas e as geladeiras estavam cheias e eventos agendados. Qual foi o momento em que você decidiu começar o projeto? Você já tinha algum envolvimento com trabalho voluntário?

Carlos: Eu sempre fui um ativista, não especificamente no trabalho voluntário, mas sempre participei de muitas atividades, desde conselheiro do clube, da escola, até síndico do prédio. Me envolvo muito com as coisas, quando a quarentena começou, eu fui para casa assim como todo mundo. Estávamos com a agenda lotada e teríamos um evento na semana seguinte, então já estávamos nos preparando, geladeira cheia.

Como eu tive restaurante por muito tempo, eu sei que quando acaba o expediente o que sobra nos buffets não é desperdiçado e, sim, distribuído de alguma forma. Nesse momento me veio um estalo, pensando nos moradores de rua que geralmente encontram alimento nos restaurantes, botecos e lanchonetes após o final do expediente e que agora não teriam acesso a isso pois os estabelecimentos estariam fechados.

Chamei a Andreia, minha chefe de cozinha, no dia 30 de março e pedi para que ela viesse até o buffet me ajudar a preparar algumas marmitas com o que tínhamos estocado nas geladeiras. Entrei em contato com um outro amigo meu que já está acostumado com esse tipo de ação de entrega de suprimentos para pessoas em situação de rua e ele foi comigo. Até então eu nunca tinha feito nenhum tipo de trabalho voluntário nesse sentido.

Na segunda-feira, 30 de março, eu fui para a Avenida Paulista com meu amigo Alex e, em 3 horas e meia, nós distribuímos 50 marmitas. A partir daí eu tive para mim que iria realizar esse trabalho todos os dias durante a quarentena, porque as pessoas têm fome todos os dias. Na terça-feira fizemos 80 marmitas e fomos para o Minhocão, lá tinha mais pessoas e foi mais fácil de distribuir.

Na quarta-feira nós preparamos 120 marmitas e meus filhos e minha namorada postaram sobre a ação nas redes sociais, porque há um custo que não é pequeno para o preparo dessas marmitas. A minha intenção era de entregar em torno de 100 por dia, cada marmita custa em média R$ 4,30, então é um custo de R$ 430,00 por dia, pensando em um mês inteiro de ação, isso começa a demandar um investimento maior, em um momento em que todo mundo está parado.

Após essa divulgação nas redes sociais, três conhecidas vieram ao buffet no dia seguinte para ajudar na distribuição e, a partir daí, começaram a surgir pessoas para ajudar de todos os lados. Algumas contribuindo com doações em dinheiro, outras vieram até aqui para ajudar no preparo das marmitas, outras traziam mantimentos como arroz e feijão. Na mesma proporção, começaram a aparecer pessoas pedindo ajuda.

Então aumentamos a quantidade de marmitas preparadas por dia de forma exponencial. De 100, fomos para 300, 500 e hoje preparamos 3.000 marmitas por dia, 90.000 marmitas por mês. É um milagre que isso esteja acontecendo, não temos nenhum tipo de apoio oficial, mas contamos com cerca de 200 voluntários ativos, participando dessa empreitada com a gente. Esse número de voluntários cresce um pouco a cada dia. Cada um que vem aqui e conhece o projeto traz mais alguém para participar no dia seguinte, porque fica encantado com tudo que está acontecendo.

David: Teve algum momento em que você pensou que essa ação poderia não dar certo?

Carlos: Eu nunca cheguei a pensar isso, mas todo dia é um desafio. Esse projeto não é mais meu, estou à frente e o idealizei, mas hoje é um projeto de muitas pessoas. É a vontade e o engajamento de muitas pessoas que faz com que ele dê certo. São cerca de 25 instituições e comunidades que vêm retirar essas marmitas aqui diariamente, começamos o projeto para atender a pessoas em situação de rua, mas hoje levamos também para comunidades carentes que esperam e dependem muito dessa ajuda. Na maioria dos casos, é a única refeição que eles têm no dia. Desde o dia 30 de março estamos aqui de domingo a domingo preparando e entregando essas marmitas.

David: Tem alguma história que te marcou nessas primeiras semanas de Unidos do Bem?

Carlos: Todos os dias vivemos muitas emoções. Uma delas, mais ou menos um mês depois que iniciamos o projeto, foi quando um morador de rua me abordou e disse que gostaria de me agradecer pelas marmitas e pelo que estávamos fazendo pelos moradores de rua, dizendo que são poucas as pessoas que fazem isso pelos outros e terminou falando “espero que um dia eu saia de onde eu estou hoje”. Aquilo mexeu muito comigo, eu gravei o depoimento dele nesse dia, está inclusive no nosso Instagram (quem quiser conhecer um pouco mais, pode nos seguir no @unidos.dobem) e, se você procurar no perfil vai encontrar o Antônio, esse rapaz que me abordou.

Quando eu desliguei a gravação, eu perguntei se ele queria sair dessa vida e ele disse que sim. Então falei para ele voltar no dia seguinte, que ele estava contratado para trabalhar com a gente no buffet. Ele chegou no dia seguinte, de barba feita, banho tomado, roupas limpas e desde então ele está trabalhando com a gente. Saiu de onde ele morava, embaixo de uma ponte, alugou um quartinho e desde então a vida dele é outra. Nós todos abraçamos e adotamos o Antônio e toda a família Unidos do Bem cuida dele.

Nesse momento de pandemia, não apenas conseguimos manter todos os funcionários do buffet, também contratamos o Antônio.

David: Saiu no jornal a respeito das doações multimilionárias de bancos e grandes empresas e muitos médio e pequenos empresários se questionam de que forma podem ajudar também. Que conselho você daria para alguém que quer ajudar?

Carlos: Comece. A ideia que você tiver, vá para cima. Há mil formas de ajudar, tem outro projeto chamado Cores do Bem, no qual moradores de alguns condomínios de uniram para preparar duas marmitas por apartamento na hora do jantar. Eles juntam todas essas marmitas no térreo e um dos moradores se disponibiliza a levar e distribuir para quem precisa. Basta querer para realizar. Não tem segredo, é só fazer.

David: Como funciona o processo da elaboração das marmitas, empacotamento e distribuição? Como isso é feito?

Carlos: Nós temos 38 anos de experiência com gastronomia, fazemos eventos para até 400 pessoas, de jantares a casamentos e coquetéis, mas antes disso trabalhamos muito tempo com formaturas, festas de 8 horas para até 5.000 pessoas. Então, produzir 3.000 marmitas por dia é algo que cabe na nossa realidade. Temos cozinha industrial, cozinheiros e nutricionista. A gente brinca que faz marmita gourmet. Nossa marmita hoje tem arroz, feijão, algum acompanhamento (verduras, legumes) e uma proteína.

Começamos trabalhando com carne, frango e ovo e hoje aprendemos a trabalhar com proteína de soja também. A proteína de soja pode ser estocada em prateleira, então não é necessário ter uma câmara fria para o armazenamento e ela é preparada como arroz, triplicando o rendimento. Assim, conseguimos economizar e esticar o valor que temos disponível para o preparo das marmitas. Nós temos acompanhamento, comida saborosa e a entrega é feita com elas ainda quentes.

David: Como as pessoas interessadas podem entrar em contato para saber como ajudar? Há uma idade mínima para ser voluntário, mínimo de dias que precisem comparecer semanalmente?

Carlos: Nós temos famílias que vêm ajudar, com crianças de 10 anos. Temos atividades que cabem para qualquer idade. A parte de cozinha é feita pelos nossos profissionais, mas quando vem para a linha de produção no salão, temos espaço para voluntários colocarem a comida nas marmitas, fecharem as marmitas, carregarem panelas, caixas. Dividimos tudo e todos os dias temos entre 20 e 30 pessoas nos ajudando. Agora que algumas pessoas já estão retornando às suas atividades, esse número reduziu um pouco. Quem tiver interesse, pode entrar em contato com a gente através do nosso Instagram.

Mas temos outras formas de ajuda também. Você pode compartilhar o projeto pelas redes sociais, para mais pessoas conhecerem. Outra forma de ajuda é através de doações em dinheiro para a compra dos mantimentos e insumos, mas você também pode nos ajudar doando os próprios insumos. Nosso consumo diário é de 200 kg de arroz, 100 kg de feijão e 70 kg de proteína de soja, além de outros insumos. Todas essas opções de ajuda são muito importantes para nós.

David: Como vocês protegem os voluntários com relação ao Covid-19?

Carlos: Nós seguimos todos os protocolos recomendados. Começamos desde a entrada, com um tapete específico para desinfetar os sapatos e álcool gel. Todo mundo que entra no salão já está com máscara e quando chega aqui entregamos luvas e uma touca e temos álcool gel por todo o buffet. Na hora que vamos servir o almoço, os talheres estão esterilizados e embalados individualmente também.

David: Hoje você já é procurado por instituições e comunidades. Qual o critério para selecionar quais serão ajudadas?

Carlos: Estamos entrando na segunda fase desse projeto, pois em algum momento as atividades do buffet serão retomadas e após o retorno das atividades no geral, entendemos que as pessoas dessas comunidades passarão por momentos de aperto, então queremos deixá-los respaldados de alguma forma. Então, nesse momento estamos montando cozinhas dentro dessas comunidades.

O que isso quer dizer? Nós temos contato com os líderes das comunidades, que vêm até aqui retirar as marmitas, então visitamos essas comunidades e identificamos cozinhas prontas ou que precisem de alguns equipamentos e adaptações, equipamos conforme a necessidade de cada uma delas e começamos a operação. Levamos insumos para os primeiros 15 dias e fazemos uma reunião com a comunidade para motivá-los a realizar pequenas doações que possam ajudar a manter o projeto, mesmo que seja com meio quilo de feijão ou um pacote de batatas. Dentro da própria comunidade, encontramos pessoas dispostas a cozinharem e realizarem as distribuições. Essa é a ideia, levar o mesmo princípio de ajuda que montamos aqui para que cada comunidade possa se ajudar internamente.

David: Para a montagem dessas cozinhas comunitárias, vocês também precisam de ajuda e há diversas formas que as pessoas podem auxiliar nesse momento. Você poderia explicar quais são as formas de ajuda?

Carlos: Essa semana uma empresa nos procurou e apresentamos para eles uma ideia de “adoção” de uma comunidade. Assuma a responsabilidade pelo apoio ao que eles precisarem durante a fase 2 para que o projeto da cozinha comunitária possa começar. Eles toparam e já estamos identificando as necessidades de utensílios e equipamentos para a montagem dessa cozinha. A ABCasa vai fornecer os equipamentos e os insumos para os primeiros 15 dias, mas já estamos conversando para que talvez eles forneçam insumos para mais tempo. Cada comunidade absorve de 400 a 500 marmitas, são casas que muitas vezes recebem uma cesta básica, mas não têm o gás para cozinhar, por exemplo. Dessa forma, todo mundo consegue se ajudar.

David: Você acompanha a distribuição das marmitas nas comunidades?

Carlos: Eu nunca tinha entrado em uma comunidade antes da pandemia, fui conhecer isso agora e é incrível ver a reação das pessoas quando o carro chega com as marmitas, principalmente as crianças. Quando abrimos o porta-malas do carro, elas recebem essa marmita como se fosse um presente de Natal. Elas abrem na hora e começam a comer onde estiverem. Isso é fome e essa á a única refeição do dia em muitos casos. É gratificante ver que estamos conseguindo fazer algo por essas pessoas.

Fazer 3.000 marmitas é uma gota no oceano, não temos condições de fazer mais que isso, mas quem estiver em casa e puder fazer algo também, faça. Se quiserem nos ajudar a aumentar a quantidade, nós aceitamos também, seja trazendo o insumo para mais 10, mais 100, nós nos responsabilizamos por produzir e distribuir. Queremos somar, nesse período de pandemia a solidariedade é a cura. É isso que acontece nos momentos em que as pessoas mais precisam de ajuda. Nós vemos muitas pessoas que querem ajudar e não sabem como, então venham até aqui conhecer o projeto.

Se você estiver fora de São Paulo, ajude também localmente, se junte com vizinhos e amigos e peçam marmitas de lanchonetes e bares que estão sem faturamento nesse período. Vocês estimulam o comércio e ajudam pessoas que precisam dessa refeição também.

David: Qual seria sua mensagem final?

Carlos: Primeiro, agradeço muito a oportunidade de estar aqui e apresentar esse projeto para mais pessoas. Entrem no nosso Instagram, lá tem todas as formas de ajudar, endereço e telefone. Venham ajudar a montar marmitas, adotar uma comunidade, enfim, temos um leque de opções para quem quiser ajudar. Acessem @unidos.dobem para conhecer melhor o projeto e toda ajuda é muito bem vinda.

O R. Talks acontece toda quarta feira, as 16h na live do Instagram @redibra.