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R.Talks entrevista Lyana Bittencourt sobre o tema: Delivery de tudo



A Redibra criou o R.Talks para oferecer aos seus parceiros e ao mercado um espaço de reflexão e inspiração, com visões sobre tendências e atitudes no momento delicado do COVID-19. A cada semana, o CEO da Redibra David Diesendruck entrevista um especialista nos mais diversos assuntos com uma live no Instagram da Redibra.


Para quem não teve a oportunidade de assistir a live com Lyana Bittencourt, diretora executiva do Grupo Bittencourt, resumimos os principais pontos abordados. O tema da live foi “Delivery de tudo”.



David: A Bittencourt compartilhou com a gente um documento muito bacana chamado “Realign your core business” – Realinhe o seu negócio. Esse documento possui uma série de reflexões muito bacanas e já inicia com o seguinte questionamento: quem você é hoje funciona para quem você tem que ser? Agora eu gostaria de fazer esse questionamento para você, como a Bittencourt está conduzindo esse processo de transformação?


Lyana: O Realign foi uma interpretação que fizemos a respeito das mudanças que o mercado havia de fato realizado e como poderíamos seguir no futuro. Eu acho que o que a pandemia trouxe não é novo, só é uma potencialização daquilo que já vinha sendo pedido. Essa mudança do consumidor não é resultante da pandemia, ela foi reforçada nesse período. Nó vimos o aprendizado digital pelo qual o consumidor passou e a equalização do comportamento de consumo – quando pensamos que todos ficaríamos dentro de casa e que teríamos que usar o digital como fonte de contato com o mundo externo, reabastecimento de alimentação etc.?


Esses comportamentos foram reforçados na pandemia e o Grupo Bittencourt não acredita em processo de aprendizagem. Uma vez que algo é aprendido, você não tem como voltar e desaprender algo que você experimentou e fingir que não existe, você experimentar outras coisas e mudar de novo. Mas o aprendizado digital aconteceu, então os negócios foram forçados a desenvolver a omnicanalidade, colocar o consumidor no centro e entregar a ele hiperconveniência.


Há negócios que são absolutamente transacionais e analógicos, quando fazemos esses questionamentos a pergunta é se esse modelo consegue persistir ao longo do tempo. Para nós está claro que não. O modelo analógico não entrega o que o consumidor pede, não tem inteligência suficiente para isso e no modelo transacional falta conexão emocional, que é algo que os consumidores pedem há muito tempo. Não é de hoje que se fala que empresas com propósito possuem mais chances de sucesso, porque elas têm fãs e embaixadores que são os próprios clientes.


Os consumidores, inclusive durante a pandemia, se questionaram se as marcas que eles usavam se comportaram adequadamente nesse período, se elas olharam o que estava acontecendo com o mundo mais do que apenas para o seu lucro a curto prazo. Eu vi muita gente dizer que estava anotando quais as marcas com as quais iriam continuar se relacionando e quais não. A pandemia realmente veio reforçar a necessidade de mudança. Quando a gente faz esse questionamento, é uma questão de modelo de negócio e sobre o que você entrega, se é um produto ou uma solução para o seu cliente.


Nesses 120 dias a Bittencourt se transformou muito. Uma das grandes transformações que a gente provocou nesse período foi com relação a um evento que fazemos há algum tempo. O Fórum Internacional de Gestão de Redes de Franquias e Negócios contava com 1.500 participantes e pensávamos que ele era enorme. A digitalização nos trouxe a oportunidade de lançar um evento de forma digital e internacional, que vai se chamar Be Connected e ele tem uma expectativa de muitas vezes mais participantes, estamos falando de quase 50 mil participantes, em um evento aberto ao público. É possível utilizar diferentes tecnologias para chegar a esses novos caminhos.


Nós entendemos que essa era a oportunidade que o Grupo Bittencourt tinha de apoiar o empreendedorismo brasileiro, a participação nesse evento é um investimento alto, de alguns mil reais e era restringida a um público. Estávamos concentrados em alguns CEOs de empresas – 80% do público eram CEOs, agora podemos abrir o evento para qualquer empreendedor, seja ele varejista, franqueador, indústria que está indo para o varejo, operador de serviços e ele vai conhecer sobre o novo mercado, sobre a transformação digital, sobre novas plataformas e o novo consumidor.


Vamos manter a mesma qualidade, com um período ampliado de evento – serão 5 dias – e totalmente digital e gratuito, para que todos possam beber um pouco desse conhecimento e aplicar nos seus negócios. Essa é a forma que a Bittencourt achou de ajudar. O evento vai acontecer de 19 a 23 de outubro e vamos lançá-lo dia 10 de agosto. Já temos quase 50 palestrantes confirmados, queremos alcançar 100, mas já temos palestrantes de Portugal, Itália, Espanha, Estados Unidos e vários brasileiros.


David: Falamos bastante de reestruturação de modelos de negócio. Para tentarmos tangibilizar um pouco isso que está acontecendo, tem algum case que você poderia citar que ilustre essa situação?


Lyana: Eu sou fã de algumas marcas, de empresários que têm coragem de fazer diferente. Uma delas é a Reserva, eu acho que eles são muito pioneiros, são uma empresa inquieta e que bom ser assim, pois eu aprendi que falhamos por fazermos a mesma coisa por muito tempo. Esse aprendizado de testar o novo é o que faz a perenidade das empresas, então, para mim, a Reserva é uma empresa que já vinha se digitalizando, nós atuamos com eles durante 3 anos, principalmente na estruturação de franchising, agora eles também operam com franquias e eles já vinham utilizando prateleira infinita – para aqueles que não sabem, a prateleira infinita funciona quando você entra em alguma loja e quer comprar determinado produto, mas por algum motivo você não encontra o modelo e número que você quer dentro da loja, mas você pode ir até o site, efetuar a compra e retirar na loja.


A omnicanalidade coloca muito o consumidor no centro e prateleira infinita era algo que a gente já falava há muito tempo, mas poucas empresas tinham. A Reserva e a Arezzo implantaram, por exemplo. Essas já eram algumas iniciativas de digitalização, mas nesse momento de pandemia, eles desenvolveram muito rapidamente o modelo de atendimento digital. Há algumas plataformas no mercado que entregam a possibilidade de falar com o vendedor de maneira virtual, é possível criar catálogos para encaminhar ao consumidor e atender àquela conveniência que o consumidor deseja.


Outra empresa que eu acho que é muito rica no que faz, que tem um fundador também disruptivo é a Chilli Beans. Eles avançaram rapidamente na questão do atendimento digital, criar prateleira infinita de maneira virtual, porque não consigo experimentar o produto, mas posso escolher de maneira digital. Temos muitos empresários no varejo brasileiro, que são muito contemporâneos, fortes no que fazem, acreditam na mudança e a aplicam, mas se olharmos para a grande massa, temos pouco e-commerce implantado e pouca digitalização.


Não estou falando do digital pela tecnologia e, sim, pela conveniência que entrega. Então, eu acho que muitas dessas empresas deveriam entender que o consumidor em casa às vezes precisa de óculos, vai precisar de uma roupa porque tem um aniversário. Não é porque não existe atividade externa que necessariamente vai deixar de haver consumo, mas ele precisa consumir de outra forma, com mais conveniência e tecnologia aportada. Empresas que eu citaria são a Arezzo, Chilli Beans, Reserva, pois elas estão sempre no seu tempo e fazendo as coisas que o consumidor pede. A Arezzo lançou, inclusive, uma loja que eles chamam de Digital Store no Shopping Morumbi.


E eu aposto muito, desde o começo do ano, no live commerce, que é algo que vai acontecer de maneira cada vez mais forte e vamos ver mais para frente. A Bittencourt faz muito o trabalho de revisão de ponto de venda, porque não interpretamos ponto como uma loja apenas para exposição de produto. Para mim isso é um modelo analógico e transacional, então temos que vir para o modelo de experiência e conveniência. O live commerce é algo que vimos muito forte na China e, nos Estados Unidos, vimos uma rede no começo do ano com cerca de 200 varejistas utilizando.


Live commerce é a utilização do seu ponto de venda como palco de interação para que, por meio de lives, você realize vendas. Então, é uma venda interativa, presencial e simultânea. Eu acredito que isso seja algo que ainda veremos acontecer muito. O Grupo Bittencourt já vem buscando tecnologias para colocar isso no varejo e o varejo vai utilizar a loja como um grande palco para a realização das suas vendas, não necessariamente no e-commerce.


David: Um outro termo que você usa e eu achei interessante compartilhar aqui é o revenge buying, a compra revanche. Eu achei bacana porque nos dá uma perspectiva otimista, você pode contar para nós o que é essa compra com efeito de “vingança”?


Lyana: O revenge buy foi um comportamento muito falado quando a China começou a reabrir as lojas e uma determinada loja de luxo vendeu alguns milhões. As pessoas se perguntaram como era possível uma fila para a compra de produtos de luxo e a interpretação era mesmo desse comportamento de vingança. Uma vez que ficamos reféns e deixamos de fazer tantas coisas que gostamos, eu vou me dar esse presente. É como se fosse uma vingança por termos ficado em abstenção de algo.


Se avaliarmos mercados e o potencial de consumo do mercado chinês com o brasileiro, e a evolução da economia desses dois mercados, infelizmente não podemos fazer a comparação no mesmo patamar. O mercado chinês é pujante, crescente e tem seus dígitos de crescimento distintos do brasileiro, então é mais fácil ter essa interpretação no mercado chinês do que aqui.


Ainda assim, muito me impressionou a quantidade de pessoas que eu vi, em uma viagem de Itu para São Paulo, para entrar em um outlet. A fila de carros era enorme e, depois, em um grupo de negócios que eu participo, recebi fotos do interior desse outlet, que estava lotado. Foi então que eu tive a noção de que o revenge buying realmente estava acontecendo. Essa questão de poder se dar algum mimo, depois de ficar muito tempo ausente daquilo que você gostaria. Mas isso é pontual, de fato o varejo não tem um percentual de faturamento muito elevado.


Ainda teremos uma ressaca da pandemia e precisamos estar bem conscientes de que a transformação de mindset da sua empresa é muito importante para encontrar novos caminhos dentro do que você faz. O Realign é isso, como eu reviso o que eu faço? Eu digo que a ressaca ainda vem, inclusive muita empresa segurou a onda até agora e, agora está tendo que repensar seus custos. Tem lojas reabrindo com 10, 20, 30% de faturamento e isso não é sustentável. É um ano complexo, de muito aprendizado, mas também é um ano para se lembrar que não se pode deixar passar nenhuma crise, toda crise é uma grande oportunidade de repensar e estamos vivendo literalmente isso.


Eu acredito que a pandemia pode nos levar a uma vida mais equilibrada e nos mostrar um capitalismo mais consciente. Entender que é possível fazer as coisas de forma mais sustentável tem muito a ver com o novo consumidor, que se preocupa com o mundo, com o que estamos construindo.


David: Um termo que também usamos muito é a experiência e, de alguma maneira, já estamos resinificando isso. Como as empresas podem oferecer experiências para os seus clientes hoje?


Lyana: Ninguém diz que experiência tem que ser presencial, o que estamos fazendo nessa live é experiência, então, a questão a experiência é a entrega de um motivo para o consumidor se relacionar com a marca, além de adquirir determinado produto. Hoje basta um clique para comprar um produto em qualquer lugar, se você não tiver nenhum relacionamento emocional com a marca, você troca rapidamente. A experiência vem para criar a conexão com as pessoas e tirar a marca de um salto alto, para deixar uma conversa one to one, sobre o que ela acredita e qual seu propósito.


A entrega da experiência pode acontecer de diversas formas, eu falo que eu acredito que as lojas precisam ser delivery de tudo. Isso que dizer que as marcas devem entregar curadoria, relacionamento – e para se relacionar, a experiência não precisa ser presencial. A omnicanalidade só existe a partir do momento que as lojas se tornam delivery de tudo, a forma de experiência não está pautada exclusivamente a duas pessoas estarem no mesmo local. Isso limita e nós não percebíamos que limitava. A experiência passa por repensar seu formato sustentada também na tecnologia, mas ela não é só tecnológica.


Eu tenho que ter motivos para ir a uma loja, se eu não tiver o que aprender lá, eu peço o mesmo produto, mas o ir não é mais necessário, a pessoa pode vir até mim, mesmo que virtualmente. A gente tem que municiar o time de vendas de ferramentas que o possibilite se aproximar do seu consumidor, porque a aproximação não é somente presencial e isso é muito poderoso. Imagina o poder do vendedor ao falar com seu cliente diretamente pelo celular, antes tinha loja que não deixava sequer anotar o contato do cliente, hoje ele tem isso salvo no próprio celular. É uma necessidade de confiança maior entre as partes, porque os times estão mais empoderados, o controle vai estar dissipado e a gestão vai ser mais complexa.


David: Algo que podemos observar com o uso das tecnologias para reuniões, é um pouco da horizontalidade nas empresas. Sem o diretor sentado à ponta da mesa, com os colaboradores em volta, se olhando, as pessoas se sentem mais ouvidas e trazem mais ideias, o que incentiva muito a inovação.


Lyana: Um dos nossos fóruns foi focado em inovação e vimos a importância de times multidisciplinares. Às vezes a inovação vem de quem você não espera, de quem não é dono daquele tema. Quando vamos criar conceitos, a primeira coisa que falamos é a necessidade de times multidisciplinares nos workshops. A gente fez um projeto para uma indústria de laticínios recentemente e a pessoa que mais contribuiu, desenhava o que as pessoas estavam dizendo, ele traduzia os insights em desenhos e ele não tinha nenhuma alçada hierárquica, mas conseguiu tangibilizar o conceito da loja dessa forma.


Fizemos outro projeto para uma empresa de telefonia, foram dois dias muito intensos, mas com uma construção tão rica, porque havia pessoas de todos os níveis hierárquicos e eles desceram para ouvir o consumidor e desenvolver o projeto com ele no centro, pensando no que poderia ser entregue de melhor para ele. Quando paramos, sentamos e damos atenção para quem de fato importa, que é o consumidor, é uma mudança muito rica.


David: Falamos sobre o empoderamento do consumidor, mas tem um outro tipo de empoderamento que está acontecendo, que é o das marcas e indústrias, com relação à distribuição dos seus produtos. Você pode falar um pouco do modelo direct to consumer?


Lyana: O Grupo Bittencourt já faz projetos direct to consumer há mais ou menos 10 anos e tenho a impressão de que as empresas adotam esse modelo porque eles percebem que não podem se afastar do consumidor. Quando você está distante do seu consumidor, ele passa a ter a interpretação apenas do seu intermediário.


Já desenvolvemos conceitos de revestimento cerâmico, calçados, laticínios, queijos e vinhos, telefonia celular e eu não acredito que o modelo direct to consumer seja essencialmente digital. É muito interessante ver empresas globais, líderes de mercado no seu segmento, criando produtos a partir de um produto que estava na prateleira.


A Procter & Gamble fez um projeto para um sabão em pó chamado Tide, que é líder de mercado nos EUA, criando a Tide Dry Cleaners. Trouxemos para um dos nossos eventos presenciais o vice-presidente de franchising da P&G, porque além de extrair uma rede de lavanderias a partir de um produto, eles ainda franquearam esse conceito. Eles escalaram um conceito criado a partir de um produto que todo consumidor conhece.


Temos um trabalho forte com as indústrias para tentar fazê-los entender que eles não podem se afastar do consumidor. Isso não quer dizer que eles não vão mais ter a rede de distribuição, que não vão mais estar nos supermercados, mas sim que eles precisam pensar que eles podem ter experiências com seus consumidores, ouvir a percepção de um produto em um lançamento e usar aquela loja como labs para aprendizados, para terem um ponto para seus live commerces.


Eu sou fã absoluta do DTC, acho que isso passa pela venda direta via e-commerce e redes sociais, mas também por criar pontos de experiências para essas marcas. A Unilever lançou agora a lavanderia OMO, comprando uma rede. Devemos ter quase 10 projetos incubados com essa característica, uma boa parte deles eram para ser lançados esse ano, estamos segurando para o ano que vem, mas de diversas áreas.


A indústria entendeu que em algum momento ela vai precisar falar com o consumidor para poder ouvi-lo, captar o que ele precisa, melhorias de produto e tentar entregar mais conveniências para ele. Se os canais pararem de interpretar posse e se integrarem, vai haver um grande ganho. O consumidor quer outras coisas, é dele que não podemos nos esquecer. Quando a indústria desenvolve o modelo direct to consumer, é por meio de e-commerce, loja, venda direta, revenda, porta a porta, mas o objetivo é se aproximar do consumidor.


David: Tudo que estamos falando é muito em cima da centralidade do consumidor. O movimento de DTC também vem da necessidade de obter dados e trabalhar menos com a intuição. Tem um case recente no Brasil que foi a venda da Netshoes, que teve uma disputa acirrada entre as empresas que queriam comprá-la, por conta dos dados que eles tinham.


Lyana: Muitas empresas de varejo convencional passaram a adquirir empresas nativas digitais para aprenderem como é o mundo digital. Dado é muito relevante, principalmente para a entrega desse acompanhamento um a um, se não houver interpretação do comportamento eu estou falando em massa e isso não faz mais sentido.


David: Com relação ao propósito, vocês falam de uma tendência chamada upcycling, que podemos dizer que é um upgrade do recycle. Você pode contar um pouco sobre esse conceito?


Lyana: O tema sustentabilidade nunca esteve tão em pauta quanto agora. Reciclar ainda é muito importante, mas como é que a gente pode fazer um reuso do que temos? Eu visitei uma operação de jeans nos Estados Unidos e lá eles diziam que não é apenas reciclar o jeans, mas incentivar que as pessoas continuem usando o mesmo jeans, pois se o consumidor comprou um jeans daquela marca, ele deve acompanhá-lo a vida inteira. A própria marca, ao invés de incentivar o consumo de novas peças, disponibiliza um serviço de reforma do jeans.


O upcycling passa da questão da reciclagem e traz o conceito do reuso, da revitalização e tornar útil o que você já tem, mesmo que seja um produto usado. A necessidade da sustentabilidade e de cuidar individualmente do mundo é muito importante, com a pandemia e passando mais tempo em casa eu ganhei a noção da quantidade de lixo que é produzida em casa e fiz mudanças pensando em reciclagem e reutilização. Isso é algo que tem que ser levado para o varejo também.


David: Para finalizar, qual conselho prático você poderia dar para quem quer iniciar uma revisão de conceitos e formatos de negócio?


Lyana: Acho que é importante começar pela reflexão do Realign, para mim esse é o ponto de partida. O que você tem, vai conseguir te levar para esse novo mundo? Você consegue perenizar sua empresa da forma que ela está hoje? Isso dá uma interpretação dos primeiros “nãos” que você tem. Não consigo, pois meu modelo ainda está muito analógico, não gero conexão, meus projetos são falhos, estou limitado a determinadas características. Reconhecer suas dores é o primeiro passo para a busca de soluções. As soluções vêm quando você começa a ler um livro, assistir a uma live, buscar referências de benchmarks. Se você interpretar a sua dor, você vai buscar quem fez de alguma outra forma ou vai repensar o seu formato.


A primeira visão para a transformação é reconhecer, dentro da sua empresa, aquilo de que você deve desapegar, porque não te ajuda mais a construir. Esse é o primeiro passo. Tem gente que não faz isso, não calça a “sandália da humildade”, olha para dentro e admite o que não serve mais. É dolorido admitir isso e aceitar que é necessário fazer mudanças, então essa reflexão é o primeiro passo.


O segundo passo é encontrar pessoas que possam te ajudar na jornada de transformação. Pessoas ajudam e atrapalham, então é preciso identificar quem são as pessoas que estão tão arraigadas ao modelo e que, por isso, não te ajudam a seguir em frente e aquelas que estão dispostas a te ajudar na transformação. Ontem nós apresentamos um projeto e um dos nossos colaboradores não fazia parte do projeto, mas, ainda assim, nos ajudou pela vontade de fazer a transformação acontecer. Pessoas assim te ajudam, outros que querem aquele mindset ao qual ele já está acostumado, atrapalham.


Depois de escolher o que deve ficar ou não na sua empresa, você deve olhar as pessoas que ajudam e as que podem minar essa energia de transformação. São decisões duras, porém importantes, é preciso se unir a um time que está com a visão de construção. A transformação não é fácil, mas é possível a partir do momento que você empodera um time que te apoia.


David: Para concluir, quais dicas de referências que você poderia dar?


Lyana: Há caminhos muito interessantes de acordo com qual é a sua dor, mas eu começaria indicando o Capitalismo Consciente (https://www.ccbrasil.cc/), porque ele vai te dar uma visão de mundo sobre o tema. Lá, talvez, você vai se inspirar através de diversas novas iniciativas. Se inspirar em empresas inspiradoras é um bom começo.

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